【亿邦原创】为系统梳理央国企数字化采购与电子商城（下称“商城”）实践痛点、沉淀创新解决方案、提炼标杆案例经验，亿邦智库发布了《解锁三大机制密码，激发央国企电子商城运营新动能》和《是什么限制了央国企采购电子商城的“天花板”》两篇文章后，业内纷纷参与讨论并提出诸多有价值的反馈，在此基础上，我们推出央国企数字化采购年终专稿系列第三篇文章。
在数字经济推动供应链转型升级的背景下，商城已成为央国企降本增效、合规管控的核心载体。然而，多数央国企在推进过程中面临显著的技术自主性困境，下面从具体挑战、应对策略与实践案例三个方面，系统剖析此核心问题。
Part 01 困境：运营和技术脱节导致自主能力欠缺
（一）过度依赖集团内部研发导致运营脱节
部分央国企将商城技术研发分配至集团数字科技公司，但商城运营本质是面向供需两端的持续性数字服务。“研发外包、运营自主”模式天然形成断层。集团数字科技公司核心职责为系统搭建交付，缺乏运营场景深度参与，导致需求传递出现“失真效应”。例如某国有能源集团初期依赖集团数字科技公司开发采购平台，运营中发现供应商对账流程繁琐、订单跟踪功能缺失。由于研发团队未参与实际运营，需求反馈需经多层传递，问题解决周期长达3个月，直接影响供应商满意度。
脱节还体现在数据协同断裂。商城运营需实时整合交易数据、供应商数据与内部管理数据，形成动态决策支撑。但集团数字科技公司所开发系统往往侧重功能实现，忽视数据接口开放性与兼容性。某央企商城初期因系统数据无法与供应商ERP系统对接，导致采购订单与物流信息不同步，需投入大量人工核对，运营效率严重受损。此外，运营中个性化需求难以满足，如供应商提出电子保函在线办理、批量订单导出等功能，因超出集团数字科技公司标准化开发范畴，往往被搁置，形成“系统能用但不好用”的尴尬局面。
（二）业务定位差异引发服务适配不足
大部分央企集团数字科技公司主营业务聚焦集团内部数字化建设，核心目标为满足内部管理、办公协同等需求，形成“内部导向”技术服务逻辑。而商城核心价值在于链接行业上下游，构建开放供应链生态，需要“生态导向”技术架构与服务能力。两者定位本质差异导致技术供给与业务需求错位。
在服务对象上，大部分集团数字科技公司习惯以内部员工为核心用户，系统设计侧重流程合规与权限管控；而商城需同时服务内部需求部门与外部供应商、服务商，既要保障内部采购便捷性，也要兼顾外部合作方接入体验。某央企商城初期采购系统由集团数字科技公司开发，仅满足内部审批流程，供应商需反复注册、多次提交材料，入驻周期长达2个月，与商城“高效协同”定位严重不符。在功能设计上，集团数字科技公司擅长内部流程数字化，缺乏供应链协同所需核心能力，如供应商分级管理、智能比价、物流轨迹跟踪等。
（三）研发节奏错位导致响应及时性缺失
商城运营遵循“业务先行-问题导向-方案落地-结果复盘-研发迭代”快速迭代逻辑，市场变化、政策调整、用户反馈均要求技术层面快速响应。但集团数字科技公司通常服务于集团多个业务板块，有固定的研发计划与优先级排序，商城的紧急需求往往难以获得优先支持，形成“业务催着跑、技术跟不上”的被动局面。
功能迭代方面，商城需根据市场动态快速调整服务内容。例如原材料价格波动时需紧急上线价格预警功能，政策要求强化合规管控时需新增数据存证模块。但集团数字科技公司因已有既定研发排期，往往将此类需求延后处理。某央企商城曾因依赖集团技术支持，应急采购响应时间超过48小时，竞价流标率达39%，核心原因就是集团数字科技公司无法满足其快速迭代需求。问题修复方面，运营中发现的系统bug、流程卡顿等问题，需技术团队快速响应，但集团数字科技公司多层审批与排期机制，导致问题解决周期普遍超72小时。某央企商城初期因系统故障导致商品上架时长需90天，主要原因是集团数字科技公司优先级排序中，商城运营需求低于内部管理系统升级需求。这种节奏错位直接导致商城错失市场机遇，降低用户体验与运营效率。
Part 02 策略：多元路径破解技术自主性困境
（一）建立独立研发团队，实现完全技术自主
商城建立完全独立研发团队，将技术研发与运营深度绑定，通过专属团队实现需求快速响应与技术自主可控，适用于采购规模大、业务复杂的央企或行业龙头国企。
实施路径上，首先需完成人才队伍专业化组建。可采用“内部整合+外部引进”方式，从集团数字科技公司抽调熟悉内部流程技术骨干，同时招聘电商平台研发、供应链数字化、数据安全等领域外部专业人才，形成兼具“内部合规认知”与“外部技术视野” 团队。某央企商城组建近百人专属研发团队，涵盖产品研发、技术支持、数据治理等多个职能，为平台自主迭代奠定基础。其次需要争取集团层面资源授权，包括专项资金支持、数据访问权限与业务决策自主权。某央企商城为保障研发自主性，专门设立电子商务平台事业部，给予研发团队独立预算审批权与技术路线决策权，使其聚焦供应链协同需求开展研发。最后需建立闭环研发流程，构建“运营需求采集-研发方案设计-快速开发测试-上线迭代优化-数据复盘反馈”全流程机制，确保技术研发与运营需求同频共振。
（二）搭建核心研发团队，辅以部分外包
商城搭建核心研发团队+部分外包，这是一个平衡成本与效率的折中方案，核心逻辑是“核心能力自主、非核心业务外包”。
关键在于明确“自主”与“外包”边界划分。核心研发团队聚焦三大核心职能：一为需求对接与业务梳理，深度参与运营场景，将供应商反馈、业务痛点转化为明确技术需求；二为核心功能研发，负责交易系统、合规风控、数据中台等核心模块的开发与迭代；三为外包管理与质量把控，制定外包服务标准与考核机制。非核心业务如系统日常维护、非核心模块开发、数据备份等，可外包至集团数字科技公司或第三方专业服务商。此外，需建立风险防控体系，通过数据加密、权限隔离等技术手段保障外包过程中的数据安全，定期开展外包服务质量评估，淘汰不合格服务商。
（三）探索合作模式，建设核心能力
在自主可控与混合模式之外，部分央国企还探索了新型合作模式，拓展技术供给路径、激活创新活力。
传统的内部或外部技术外包是常规的市场交易模式，以“需求定价、人天核算”为核心。该模式下，商城明确功能需求，内部或外部技术公司拆解工作量并报出人天与周期，双方协商确定人力标准与交付节点，按人天单价或项目总价结算。该模式适用于需求边界清晰、交付周期明确的短期项目，但需重点关注人天核算共识、人力质量波动及内部和外部技术公司资源优先级冲突等典型矛盾。
新型合作模式规避了市场交易模式的部分弊端，采取“收益绑定、结果导向”为核心的合作分成模式。 该模式下，商城不与内部或外部技术公司约定人天与人力细节，而是基于商城年度营收或核心运营指标（如交易额、动销率）的固定比例支付费用。技术公司自主调配团队并响应动态需求，实现风险共担、收益共享。
Part 03 案例：实现技术自主的实践样本
案例一：某电力央企 —— 完全独立研发团队的成功实践
某电力央企商城需服务全球超10万家供应商，覆盖电力设备、工程服务等全品类采购。初期依赖集团数字科技公司开发系统，面临定位适配不足、响应滞后等问题。为突破技术自主性困境，商城决定组建完全独立研发团队，自主打造新一代商城平台。
团队组建采用“内部核心+外部专家”模式，从集团抽调熟悉行业采购流程的技术骨干，同时引进大数据、人工智能领域的外部专家，形成近200人专业化研发团队，拥有完全技术决策权与预算支配权。研发过程中，团队深度嵌入运营场景，通过与供应商、内部需求部门常态化沟通，精准捕捉供应链协同需求，构建“采购策略智慧制定-结构化投标-自动化评标-全程在线授标”全流程数字化体系。针对行业上下游服务需求，开发网络远程投标、在线直播开标、远程异地评标等创新功能，解决集团数字科技公司此前难以突破的定位适配问题。
案例二：某能源央企 —— 混合模式的优化实践
某能源央企年采购规模超千亿元，商城需同时满足内部多板块采购需求与外部上下游协同需求。初期采用“集团数字科技公司为主、外部外包为辅”模式，出现研发与运营脱节、核心功能迭代缓慢等问题。为平衡自主可控与成本效率，集团采用“核心研发团队+混合外包”模式，实现技术自主性的精准突破。
核心研发团队由数十人组成，聚焦三大核心任务：一是核心系统自主研发，专注于关键模块的持续迭代与创新，保障核心技术自主可控；二是需求统筹与业务梳理，确保技术迭代贴合业务需求；三是外包合作管理，制定严格的外包服务标准与考核机制。外包方面，将系统日常维护、数据备份等非核心业务外包给集团数字科技公司。
本系列专题文章的撰写，得到了国铁集团物资管理部高长龙副处长、中航国际金网副总经理付茂胜、国能易购周伯生主任、中国移动供应链管理中心供应链发展部高级项目经理柳晓莹、宝武欧冶工业品公司供应链管理资深专家梁志明、中盐集团物资分公司副总经理侯俊杰、中交电商公司执行总经理王波、中广核高级经理许群、陕建物流集团总经理邵华、陕煤物资商城公司董事长王菲、河钢集团供应链管理有限公司董事长胡志钢、震坤行董事长陈龙、苏宁易采云总裁王振伟、鑫方盛CEO王占峰、云中鹤董事长董辉、得力集实副总裁杨杰、欧菲斯集团副总经理张若鸿、阳采集团副总裁高龙、三横科技董事长柳勤瑾、北京筑龙执行总裁孙禹璇、工来工往CEO汪焰林及部分未具名的行业内资深专家、相关机构专业人士的悉心指导与鼎力支持，他们为本系列专题文章提供了宝贵的实践洞察与思考，在此一并致以诚挚感谢。我们期望通过本专题的系统呈现，为央国企数字化采购及电子商城的优化升级提供参考路径，助力行业突破发展瓶颈、迈向高质量运营新阶段。
亿邦智库将持续关注央国企数字化采购领域的最新进展，如想了解更多与本文相关信息，请扫码关注作者微信或发送邮箱。
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