前言
各位读者朋友，我是言叔。
回望过去十年，胖东来稳稳占据中国零售业的“现象级高地”，被无数同行奉为不可逾越的灯塔。不少陷入经营困局的商超掌舵人笃信：只要奔赴许昌、叩拜于东来，带回几条动线设计图、几份员工手册，自家门店就能重获新生。
可现实却毫不留情地撕开了这层幻想——数年过去，那些高调宣布“胖改”的追随者，交出的答卷几乎清一色黯淡无光。
永辉2025年度归母净亏损扩大至21.4亿元；中百集团全年持续失血，亏损额不断刷新纪录；而作为“师父”的胖东来，却以惊人的稳定性与爆发力持续领跑，营收与口碑同步跃升。
同一套方法论，为何在不同主体身上结出截然相反的果实？盲目效仿胖东来，是否注定走向财务深渊？
为啥大家都疯抢着拜胖东来为师？
在言叔看来，这场席卷全国的“拜师潮”，根植于零售业内十年间形成的集体认知——胖东来不是一家超市，而是一剂起死回生的“强心针”。
尤其对深陷客流下滑、毛利萎缩、员工流失三重危机的传统商超而言，它早已超越商业案例，成为精神图腾与最后希望。
从华东到西南，大批企业高管组团赴许昌蹲点学习，其中永辉与中百更获得于东来亲自面授机宜的机会，“胖东来式改造”迅速跃升为行业最炙手可热的战略关键词。
事实上，当前线下零售领域并非仅存胖东来一派，另有两大流派亦在悄然扩张版图，只是声量远逊于前者。
第一类是会员制仓储店，以美国Costco与山姆会员店为开山鼻祖，主打精选SKU、严控品质、高复购率，但设下明确门槛：不缴纳年费，连入场资格都没有。
第二类是硬折扣连锁，信奉“极致低价即正义”，商品结构高度聚焦民生刚需，选品逻辑直击价格敏感带，堪称实体渠道里的“价格屠夫”，好特卖、乐尔乐等品牌正以燎原之势覆盖二三线城市。
而胖东来之所以成为最受本土零售掌门人追捧的一脉，关键在于其成功路径始终笼罩着一层神秘滤镜——既清晰可见，又难以复刻。
更值得玩味的是，绝大多数跟风者学到的，不过是浮于表层的动作模仿。
他们热衷于重绘购物动线、更换导视系统、象征性上调基础岗薪资、仓促上线自有品牌LOGO，甚至直接将胖东来自营商品整柜搬进自家卖场。
仿佛只要视觉上“神似”，就能一键激活增长引擎。
这些经营者误以为，形似即等于神合，却彻底忽视了一个根本事实：胖东来的竞争力，从来不在装修风格或陈列细节，而在看不见的价值底层逻辑。
以湖北区域龙头中百集团为例，早在2024年夏季便邀请于东来实地诊断，并自当年起全面启动闭店升级工程。
截至2025年4月30日，已完成12家仓储大卖场与42家社区店的系统性重构，投入之巨、节奏之快、决心之坚，在业内罕见。然而，巨额投入并未换来经营拐点，亏损态势仍在延续。
差距咋越拉越大？
随着各路“胖改”项目陆续落地，真实业绩数据逐一浮出水面——用“全线溃退”来形容毫不夸张；而胖东来则持续刷新行业认知边界，二者之间的鸿沟非但未见弥合，反而加速拓宽。
先看“徒弟阵营”的惨烈战报：永辉2025年归母净亏损达21.4亿元，扣除非经常性损益后亏损高达29.4亿元。
单看上半年，归母净亏损已达2.4亿元，同比由盈转亏，亏损斜率持续陡峭化。
中百集团同样步履维艰，2025年前三季度营收同比缩水19.41%，扭亏进程严重受阻。
数据显示，其2024年已录得5.28亿元净亏损；进入2025年后，上半年预亏区间扩大至2.13亿—2.9亿元，即便有于东来亲临指导，仍未打破负向循环。
反观胖东来，呈现完全不同的增长曲线：2025年仅用10个半月即提前50天达成200亿元销售目标，全年总销售额突破235亿元，同比增长近39%，增速领跑全行业。
这一数字不仅刷新自身历史峰值，更将多数头部商超甩开数个身位。
言叔认为，这种断崖式分化，本质源于盈利哲学的根本对立。
传统商超长期奉行“KA中心主义”，其真正的服务对象并非消费者，而是背后成百上千家供应商。
它们通过收取名目繁多的通道费用构建利润护城河：新品上架费、黄金货架占用费、节庆堆头租赁费、促销执行服务费、年度返点协议金……久而久之，超市蜕变为“货架空间运营商”，核心能力从商品运营异化为资源出租。
该模式弊端显著：一方面推高终端售价，另一方面倒逼上游压缩成本，甚至牺牲品控底线，更易滋生采购环节的利益输送与权力寻租。
央视曾披露行业内幕：大型商超单个品牌进场门槛普遍在3万—5万元之间，中小门店亦需收取5000—1万元不等的“入门券”，大量小微供应商因此被拒之门外，而所有隐性成本最终均由消费者买单。
胖东来则彻底斩断这条旧链路，主动放弃“躺赢式”渠道收益，将战略重心转向供应链深度共建。
从源头遴选优质工厂、协同定制独家规格、全程参与生产监造、严控出厂质检标准，只为交付真正打动人心的商品，靠产品力带来的合理价差实现盈利，一切决策原点始终锚定“消费者真实需求”。
不少人困惑：既然逻辑如此直白，为何复制者屡屡折戟？
言叔指出，失败症结不在技术层面，而在利益格局的深层重构——要撼动盘根错节的采购体系，等于向既得利益群体发起正面挑战，而采购腐败已是横亘在行业转型路上的最大暗礁。
2021年盒马内部反腐风暴中，16名被查人员中采购条线负责人占比超七成，足见问题之普遍与顽固。
对多数企业而言，破除这一壁垒堪比外科手术，风险极高、阻力极大。永辉为推进“胖改”，一次性关停381家门店，其余门店同步启动硬件翻新与流程再造，巨额资本开支进一步加剧短期业绩承压。
此外，胖东来还有两项难以移植的“内功心法”，令众多追随者望而却步。
第一项是“厚薪筑基”，其一线员工薪酬水平常年保持行业2—3倍水准。于东来此举绝非单纯情怀驱动，而是蕴含双重深意：
其一，用远超违规收益的合法收入，大幅降低员工触碰红线的动机，让守规成为最理性的经济选择；
其二，支撑起一套极为严苛的精细化管理体系。例如一名月薪8000元的保洁人员，须熟记并严格执行上百页《岗位操作标准白皮书》，任何疏漏都将触发即时反馈机制。
胖东来的奖惩机制同样刚性十足：去年10月，一位入职满12年的资深员工，因一次顾客服务响应迟缓被于东来当场解聘，事件引发全网热议，也印证了“高薪”背后的超高契约成本。
换言之，胖东来的薪酬体系，本质是责任、能力与回报的高度对等。
第二项“心法”，则是对规模扩张的绝对克制。截至目前，胖东来全国门店总数仍稳定在13家。
须知，在资本驱动与增长焦虑双重裹挟下，“做大规模”已成为零售老板的本能反射，而“拒绝扩张”实则是对人性本能的逆向驯化，是对短期KPI诱惑的清醒抵抗——这份定力，鲜有人能企及。
胖东来“爆款”
面对持续承压的财务报表与迫在眉睫的转型窗口，部分“徒弟”仍未停止探索步伐。
尤以永辉最为决绝，展现出背水一战的姿态；而胖东来则持续释放增长势能，并在高端化落地上再添标志性成果，双方演进轨迹愈发泾渭分明。
据财报披露，永辉2025年亏损构成中，因门店调改与闭店产生的资产减值、停业损失等合计达12.1亿元，足见其变革决心之坚定、投入力度之空前。
为贴近胖东来供应链逻辑，永辉果断剔除超4000家合作方，计划将合格供应商压缩至2000家以内，聚焦核心品类深度协同。
同时加速自有品牌建设，目标将自有品牌销售占比提升至40%以上，并推出总额31.14亿元的定向增发预案，资金专项用于门店焕新、智能物流中心升级及营运资金补给。
值得关注的是，已完成调改的31家试点门店，2025年前三季度销售额同比激增71%，累计净利润增幅达112%，初步验证转型路径可行性，但高杠杆运营压力仍未缓解。
相较之下，胖东来继续稳健输出高质量增长，并在业态升维上迈出关键一步，全新旗舰店“三胖”正式登场。
2025年12月23日试营业的新乡“三胖”店，首日销售额即突破1011.5万元；开业7日总成交额达9240万元；满月营收超2.6亿元，单店效能刷新行业纪录。
除永辉外，其他追随者表现亦呈明显分化：步步高目前仅保留23家门店，虽体量最小，却是本轮“胖改”中成效最显著的企业之一；
而中百集团仍在亏损泥潭中艰难跋涉，前期密集调改未能转化为经营改善动能，走出困局仍需更系统性破局方案。
结语
言叔以为，永辉巨额亏损与胖东来强势增长的巨大反差，并非源于能力高下之别，亦非胖东来掌握某种不可外传的“秘籍”，而是绝大多数模仿者只习得了它的“术”，却从未真正理解它的“道”。
胖东来的“道”，是敢于打破固化利益藩篱的魄力，是以消费者体验为唯一标尺的信仰，更是于东来数十年如一日对抗人性弱点的自我修行。
它的成功，是“厚薪筑基+严控规模+模式重构”三维共振的结果，更是于东来将个人价值观深度融入企业肌理三十年的必然结晶。
零售业没有速成神话，转型不是照搬模板，更非表面装修。与其急切抄写一份无法理解的答案，不如沉心厘清自身基因、资源与使命。
因为这个行业的终极生存法则，从来不是“像不像标杆”，而是“有没有自己的灵魂”。
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