作者：欧德张
来源：老张说
年底了，很多管理者、团队都在做复盘，但到底什么是复盘、怎么复盘才有效，很多人其实没搞明白。所以今天我们就来聊聊如何做复盘。
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复盘：“盘”比“复”重要
复盘这个词，源自围棋。下完一盘棋，把棋子重新摆一遍，看看每一步的得失、布局的巧拙，这个过程就叫复盘。
围棋的“盘”是固定的，361个交叉点，天元在中间，金角银边草肚皮，规则很清楚。
但在企业管理中，很多复盘的“盘”是模糊的、没有固化的。所以当我们要复盘，就涉及“盘”的构建问题。我认为，“盘”其实是比“复”更重要的，它是“复”的基础。
什么是“盘”？
第一，“盘”要基于事实基础。复盘不能空对空，得有事说事。
第二，“盘”要有一个系统视角。比如复盘管理能力，可以从五个维度看：向上管理（和上级的关系）、向下管理（和团队的关系）、平行管理（和协作部门的关系）、向外管理（和客户的关系）、自我管理。这就是一个系统视角的“盘”。
如果没有共同的“盘”，上下级之间就可能各说各话，你说向东，他说向西，复盘就成了无效对话。
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4种主要复盘形式
很多人以为复盘就是坐下来聊聊天、对对数字，其实没那么简单。不同业务、不同团队、不同发展阶段，适合的复盘形式完全不同。选错了形式，复盘可能就是浪费时间，甚至起反作用。
根据我的经验，复盘大概有四种形式。
1.上级设计框架式复盘
这是最常见的一种。管理者给下属一个固定的模板，比如：“你先谈数字，再谈差距，再说策略，最后讲团队和下一步计划。”
我当年在阿里的时候，经常接受这种复盘。我的上级会给我一个明确的“盘”：先谈业绩数字，再谈与目标的差距（是超额还是不足），接着讲你用了什么策略，然后分析团队的271分布（后来改成361），最后是下阶段目标、需要什么资源以及个人反思。
优点很明显：标准统一，效率高，上下容易对齐。特别适合业务模式成熟、追求执行一致性的团队。比如做安全管控、标准化服务的公司，就得这么干。
但缺点也很突出：容易压制下属的主动性。我给你画好了框，你就只能在这个框里跳。有些重要的、但框架之外的信息，可能就被过滤掉了。更糟的是，如果管理者自己对业务理解不深，设计的框架又很死板，那复盘就真成了走形式。
2.自我主导式复盘
这种形式现在越来越多见，尤其在一些创新型团队，就是让下属自己决定从哪些维度复盘。比如我常问团队：“过去一个季度，你觉得哪些工作最值得跟我深入聊聊？你觉得自己成长最大的是哪块？最困惑的又是哪块？”
这么做的最大好处是激发责任感和深度思考。因为你没给他模板，他得自己梳理思路、构建框架。这个过程本身就是一种能力锻炼。
但风险也在这里：不是每个人都具备系统思考的能力。有的人可能只盯着业绩数字，有的人只谈过程辛苦，有的人甚至偏离公司战略方向。最后大家复盘的内容五花八门，质量参差不齐，横向根本没法比。
我就曾经遇到过，一个团队三个人复盘，讲的是完全不同的三个维度，最后我作为上级听得一头雾水。
3.上下级协同式复盘
这是我个人比较推崇的一种，也是难度最大的一种。它既不是上级单方面给框架，也不是下属完全自由发挥，而是通过高质量的对话共同构建复盘内容。
具体怎么做？上级要通过提问引导下属深入思考。比如下属讲了一个策略，你可以问：“这个策略背后的假设是什么？”“如果当时资源减半，这个策略还会成立吗？”“如果重来一次，你会怎么调整？”
这种复盘的灵魂在于提问的质量。好的问题能打破思维惯性，帮对方看到盲点。NLP（神经语言程序学）里有个概念叫“强有力问题”，说的就是这个。问题本身往往比答案更重要。
但这种形式对上级要求极高。你要懂业务，还要懂人，更要懂得如何提问。搞不好就容易变成PUA——你说什么他都挑刺，让人特别挫败。
我年轻时也反感过这种复盘，觉得上级就是在找茬。后来自己做了管理者才发现，很多时候我们讲的内容确实反映了我们的思维惯性，而我们没讲的部分，往往就是我们的盲区。
4.集体研讨式复盘
这种形式适合多个平行团队或管理者一起复盘，比如轮流分享各自的业务情况、管理心得、遇到的挑战。
它的独特价值在于多元智慧的碰撞。你在华北遇到的问题，可能华南的同事早就解决了；你苦思冥想的策略，可能华东已经验证过了。这种面对面的交流，往往能快速形成共识，也是一种高效的组织学习。
阿里早期经常搞这种复盘，我们叫“扒皮大会”，虽然名字不好听，但效果很实在。不过这种复盘对主持人的要求极高。主持人要能引导讨论、控制节奏、处理冲突，还要确保每个人都有所收获。如果引导不好，要么变成和气生财的茶话会，要么变成互相指责的批斗会。
那到底该选哪种复盘形式呢？我的经验是，要看你的业务属性：
强执行、强控制型业务（比如标准化服务、制造业），适合上级设计框架的形式。因为这类业务容错率低，必须确保动作一致。
追求创新与发展的业务（比如研发、创意、市场拓展），适合自我主导或集体研讨式。因为创新需要空间，需要多元视角。
需要上下对齐、协同推进的业务（比如跨部门项目、战略落地），适合上下级协同复盘。因为既要保证方向一致，又要激发一线智慧。
复盘形式的选择要和你的业务逻辑、管理风格、企业文化保持一致。比如京东早年强调执行和江湖气，他们的复盘往往伴随着“喝大酒”，在非正式场合解决正式问题；华为强调流程和体系，他们的复盘就有严格的模板和步骤。没有好坏之分，只有适合与否。
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复盘的4个禁忌
复盘是一个很好的有助于个人成长的方式，但用不好也会伤人伤己。我总结了四个常见的禁忌，踩中一个，复盘效果就打折；全踩中，不如不复盘。
禁忌一：复盘变成批评会
这是最常见的误区。有些管理者把复盘当成了“秋后算账”的机会，揪着下属的错误不放，各种指责批评。结果呢？下属要么拼命辩解，要么沉默不语，复盘变成了防御战。
正确的复盘应该是共同学习，而不是追究责任。要营造“对事不对人”的氛围，聚焦在事情本身怎么改进，而不是谁该挨批。我经常在复盘开始前明确说：“今天我们只谈事，不谈人；只面向未来改进，不纠结过去对错。”
禁忌二：复盘过于务虚
有些复盘开成了“务虚会”，大家谈情怀、谈愿景、谈“初心”，就是不谈具体数据和事实。一场复盘下来，口号喊得响亮，问题一个没解决。
复盘必须务实，要基于事实、数据和具体案例。每个结论都要有依据，每个行动都要可落地。我有个习惯：复盘时白板上必须写满具体的关键词和数据，不允许出现“大概”“可能”“我觉得”这种模糊表达。
禁忌三：复盘变成吐槽大会
尤其在跨部门复盘时，容易变成互相推诿、抱怨的吐槽大会。“都是因为你们部门不配合！”“你们的需求老是变！”“资源都给不够！”这种复盘除了增加矛盾，毫无价值。
复盘要聚焦在解决问题，而不是发泄情绪。作为主持人，一旦发现讨论滑向互相指责，要立即干预：“我们不讨论‘谁的错’，我们讨论‘接下来怎么更好’。”
禁忌四：复盘变成管理者的个人秀
最糟糕的复盘是管理者一个人从头讲到尾，下属只有听的份。上级滔滔不绝讲战略、讲方向、讲哲学，下属频频点头、笔记记得飞起，但心里一片空白。
复盘必须是对话，而不是演讲。管理者的角色是引导者、提问者，而不是布道者。一场好的复盘，下属说话的时间应该比管理者多。我给自己定的规矩是：我的讲话时间不超过总时间的30%。
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复盘不是一个简单的管理动作，而是企业共同语言的构建过程，也是文化落地的关键场景。
无论是用固定模板还是自由发挥，无论上级主导还是上下协同，最终目的都是：让团队在复盘中有收获、有提升、有行动。
另外，我想说，在AI时代，复盘可以更智能。
以前企业的复盘记录和知识管理，往往是线性的、散落的，容易流失。现在AI时代，我们可以构建“复盘智能体”，把企业多年的复盘数据、经验、决策逻辑都沉淀下来，甚至通过数据碰撞“涌现”出新智慧。
未来，复盘不仅是人和人的对话，也可能是人机协同的过程。我们可以用AI辅助构建“盘”、分析“复”的结果，让复盘更系统、更智能。
Photo by Dylan Gillis on Unsplash
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