继任规划一直被称为“伟大CEO的终章”。而如果这位CEO还是公司的所有者兼创始人，这一幕就会变得无比复杂。这一抉择既可能巩固，也可能摧毁一位成功企业家的传承。
因为在这种情况下，谁将成为公司下一任所有者的决定，不仅具有深远的意义，还将在未来多年回荡，影响的不仅是创始人及其家族，还包括所有与公司息息相关的群体——员工、客户乃至公司所在地区的人们。
然而，许多创始人会拖到人生的暮年才做出这一决定，甚至根本不做。一些创始人会紧握权力直至最后一刻，结果让自己的选择大大受限；也有人被动地将生意交给子女，让他们自己摸索应对办法。还有不少创始人过于犹豫，最终什么也没做。但当一家公司未经妥善规划便传给下一代时，可能会导致重大的税务负担，更不用说其引发的家族矛盾、管理冲突以及经营的不稳定。这些问题可能会动摇公司的根基，甚至迫使公司被出售或清算。类似的困境也同样会出现在由“类创始人型”领导者（founder-like leaders）经营的公司，例如那些将业务发展到当下规模的二代接班人（就像鲁珀特·默多克），或者那些在早期就加入公司并成为公司代名词的领导者。
当前，作为这波“银发海啸”的一部分，创始人领导的公司正面临所有权更替的大潮，这使得探讨继任问题变得尤为紧迫。在美国，所有雇佣员工的私营企业中，半数以上的企业主年龄超过了55岁，这涉及约290万家企业、3210万名员工、1.3万亿美元的薪资和6.5万亿美元的营收。在美国以外的地区，相应的数字可能会更高，因为家族企业在很多国家的经济中占比更大。这也不仅仅是小微企业面临的问题。在过去20年中，一些全球最知名的公司都是由创始人领导的，包括福乐鸡（Chick-fil-A）、美纳兹（Menards）、安飞士（Enterprise）和Love’s等私营企业，以及Meta和耐克等上市公司。目前，整整一代创始人都面临着一个关键问题：在我之后，谁将拥有我的企业？尽管这一决定影响深远，但STEP全球家族企业2019年的调查显示，世界上仍有高达70%的家族企业CEO没有制订继任计划。
在本文中，我们将针对可能的继任方式向创始人做出清晰解释，并列出做出正确选择应遵循的决策步骤。不存在适用于所有人的单一解决方案，因此创始人必须亲身经历这一重要过程：明确成功传承对他们的意义，了解并探索实现目标的潜在途径，并最终制订继任计划。尽早开启这一旅程，创始人便能充分把握属于自己的“终章”。
传承的挑战
如果创始人对自己的公司及所有利益相关方都心怀关切，理应尽早启动所有权交接流程，而非在如此重大的事项上听天由命。然而，现实情况并非如此。除了公司所有者事务繁忙这一普遍问题之外，制订交接计划之所以困难，主要还有两个原因。
首先，这一过程会触发深刻的人性情感。放弃所有权意味着直面死亡。而规划交接也会挑战创始人的身份认同。对于那些把自己看作是公司领导者的创始人而言，放手可能是一件十分痛苦的事。
其次，所有权决定对家族有重大影响，会引发连锁反应。创始人可能会希望将公司传给子女，但这会比乍看起来要复杂得多。例如，如果一名子女作为“准继承人”CEO参与公司的运营，而其他子女则去追求自己的个人理想，这将会如何影响所有权决策？如果创始人选择给予未来的CEO更多的公司股份，其他子女会不会因为她的偏心而心生怨恨？如果她不给准继承人更多股份，那么这个孩子是否会觉得付出没有得到应有的回报？如果公司的职业经理人和其他员工也在观望，想知道自己是否有机会获得所有权，又会发生什么？一旦结果揭晓，他们是否会因此选择离开？
虽然我们完全理解做出这一决定的难度，但我们坚信，创始人积极参与到继任规划中至关重要。根据我们为家族企业提供咨询的经验，最佳的继任结果往往来自一个体系化、精心设计的路径，通常需要历经四个关键阶段：定义传承、探索方法、检验学习，以及执行计划。
第一步：定义传承
在启动所有权交接时，你首先要思考自己最珍视什么，以及你希望如何针对五大类利益相关者的目标做出优先排序，包括你自己、你的家人、你的员工、你的业务伙伴（客户和供应商）以及社会（本地社区乃至全球）。当然，厘清这些并非易事。但是，通过设定针对每个群体的具体目标，你就可以开始评估不同路径的利弊得失。
有些目标是彼此相辅相成的。例如，确保员工有稳定的工作环境，也可能惠及社区。而另一些目标之间则更偏向此消彼长。选择出售公司，你可以最大限度地保障家人的长期财务安全，但这样做可能会削弱你作为公司创始人的地位。如果将公司转交由慈善机构管理，你就无法利用出售所得资金来安享退休生活。而把公司卖给员工又会限制子女参与公司的经营。
为了理顺优先级，我们建议你周全地思考以下问题，这些源自我们在为创始人领导的公司提供咨询时的总结。我们发现，首先甄别出对你的传承并非不可或缺的因素，并剔除并不重要的目标，会非常有效。接下来，你可以根据精简后的清单，将利益相关者的目标分为三类：必须实现（must have）、实现为佳（nice to have），以及次要目标（less important）。
1. 我自己想要什么？
• 最大化个人财富
• 获得对个人成就的认可
• 保持公司信息私密
• 维持对公司未来的控制或影响力
• 实现平稳过渡
• 调整计划的灵活性
2. 我希望为家人做些什么？
• 将公司控制权保留在家族手中
• 确保世代财富传承与财务安全
• 让家族或继承人参与并塑造公司
• 公平对待继承人
3. 我希望为员工做些什么？
• 长期确保他们工作的稳定性和持续性
• 将财富和经济收益分配给他们
• 保留公司的文化与传统
• 给予忠诚员工成为领导的机会
4. 我希望为业务伙伴做些什么？
• 维持与关键合作伙伴的长期稳定关系
• 维护公司在客户中的声誉和品牌
• 保护公司适应与进化的能力
• 通过思想领导力、影响力和创新，在行业中留下持久印记
5. 我希望为社区和社会做些什么？
• 确保公司在当地社区的持续存在
• 促进本地区经济、社会或文化的长期繁荣
• 将公司打造为社区的持久支柱
• 为社会或社区事业提供一次性大额资金
• 通过持续运营或财务资助推动社会事业的发展
拥有一家公司意味着你可以按照自己的意愿来定义传承，但你需要有意识地明确自己所珍视的东西并对其排序，以免偏离了初心。
第二步：探索方法
一旦确定了目标，你就需要决定实现目标的最佳路径：是将公司转交由他人长期所有，还是将其清算或出售。虽然这听起来有悖常理，但对于一些创始人来说，公司的存续反而会成为其实现传承的障碍。他们可能对公司在缺少自己特有能力的情况下能否蓬勃发展缺乏信心。他们也可能不想让家人背负运营公司的重担。抑或是害怕公司失去自己的引领后变得面目全非，因而不希望再将公司与自己的名字相关联。如果你认可上述任何一种情况，那么你的目标或许应该是关闭公司或将其清算。
但更常见的情况是，创始人将公司视为实现自己目标的杠杆，而这些目标的达成并不依赖于他们与公司的持续绑定。他们可能更会把公司视为一种可兑现的价值来源，可以用于资助自己的退休生活、为家族提供长期保障，或支持慈善事业。如果你这样看待自己的公司，那么你的继任计划就应该着眼于如何最大化公司的出售价值。
私募股权（PE）市场的蓬勃发展，使得将公司出售给PE机构成为那些想要套现退出的创始人的主流选择。但你需要明白，PE机构并不是公司的最终所有者。为了向其投资人返还资本，PE机构将推动公司上市或将其出售给其他战略或财务投资人。为了最大化投资回报，PE机构通常会对公司进行包括战略和运营方面的重大调整。一旦创始人将公司售出，他们几乎无法再对决策产生影响，也无法决定公司的最终归宿。如果你的目标是为公司找到一个能够继承其使命和运营的长期所有者，我们建议你另寻他路。
最后，许多创始人将公司的存续视为实现其传承目标的载体。他们可能会将公司视为自己勤奋工作的丰碑，或是为后代创造机会的一种手段，其所在地区不可或缺的组成部分，重要的就业来源，或是正确营商的典范。如果你将自己的公司视为这样的载体，那么你的首要任务就是为它找到一位长期所有者。
对于这一类创始人群体，有五种主要的交接方式，以下是按常见程度的大致排序。将公司传给家族成员。许多全球知名公司，包括玛氏、香奈儿、安飞士（Enterprise）和阿尔迪（Aldi），都是由创始人的后代所完全拥有。对于许多希望看到公司在自己身后能得以延续，或为后代提供保障的企业主而言，家族继承是默认选项。选择将公司而非出售所得遗赠给子女，可以解决我们从公司创始人那里经常听到的一个重大担忧，即财富会让子女染上“富贵病”，削弱他们的工作热情。将一家运营中的公司交给继承人，价值体现于工厂、薪资和资产，而无法用来挥霍，这将使他们成为纸面上的富翁，而不是拥有可能滋生惰性的流动资金。这一方式的主要风险在于，继任者之间的冲突会破坏公司与家族的关系。
推动公司上市或向投资者出售股权。信息披露要求以及公司治理法规确保了上市公司的经营绩效受到监管。公开上市还有助于公司获得持续增长所需的资本，并允许公司使用股权激励员工。但另一方面，上市公司也面临着短期业绩压力，如果环境变化或舆论风向转变，公司可能无法坚持原有使命。
将公司出售给诸如家族办公室等私人投资者也是一种方式。但需要警惕一个危险，正如更传统的PE机构一样，私人投资者的利益也可能与创始人的目标相背离。
将所有权移交给员工。这可能意味着由高管接手公司的所有权，这是一种在专业服务公司中常见的做法。或者，也可能是将公司移交给更广泛的群体，比如公司的全体员工。英国百货公司John Lewis的创始人之子约翰·斯皮丹·刘易斯（John Spedan Lewis）为全体现有员工以及未来员工设立了一个信托，并将公司100%的所有权移交至该信托。截至2024年，John Lewis合伙公司（在英国以John Lewis和 Waitrose 两个品牌运营）拥有7万多名员工持股人，年收入超过120亿英镑。根据阿斯彭研究所和罗格斯大学员工所有权和利润共享研究所的联合研究，在美国，已有超过6000多家公司实施员工持股，涉及员工近1100万人。推动员工持股的主要原因是，公司能够保持私有化，忠于自己的使命，同时还能让创始人与员工分享大家共同创造的价值。某些类型的公司架构还能带来税收优惠。这一方式的主要风险在于，公司需要举债来买断创始人的股份，可能会面临额外的监管要求，同时那些希望在退休时将股份套现的员工与那些押注未来的员工之间可能会产生矛盾。
将所有权交给公司客户。被动投资领域的先驱，由约翰·博格尔（John Bogle）创建的先锋集团（Vanguard）是一家由其基金投资者所共同拥有的互助公司（mutual company）。户外用品与服装公司REI是一家由其客户所有的消费者合作社。还有大量公司也采用了合作社的模式，其中就包括美国历史最悠久的公司之一，由本·富兰克林（Ben Franklin）于 1752 年创立的费城互助保险公司（Philadelphia Contributionship）。在合作社与互助公司，管理者与客户的利益相一致，从而推动价值导向的决策。但是，客户所有制适用的行业相对较少。由客户持有的公司在资本获取上往往更为困难，并可能因达成业绩的财务压力不足而停滞不前。
将所有权捐赠给慈善机构。劳力士的创始人汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）将自己的全部股份捐赠给了一家基金会，如今这家基金会持有公司100%的所有权。该基金会每年向慈善事业捐赠约3亿瑞士法郎（约合3.6亿美元）。保罗·纽曼（Paul Newman）将他创办的Newman’s Own的全部股份捐赠给了一家儿童救助基金会。尽管在美国，慈善机构持有公司所有权的形式面临一定的挑战，但“Newman’s Own例外条款”允许创始人将整个公司捐赠给慈善机构。在其他国家，慈善机构持有公司所有权要容易得多，也普遍得多。
对于追求为利益相关者创造价值而非利润最大化的公司，慈善性所有权能为其创造一个永久归宿。那些没有被再投资的利润，可以投向创始人重视的事业。除了在美国受到较多限制，这一方式的主要缺点是，慈善机构可能缺乏足够的财务业绩驱动力，在动态的商业环境中未必能够提供有效的管理职能。
这些方式各有优劣。创始人会发现没有一种方式完全契合他们想要的传承目标，因此可能需要加以组合。例如，大型连锁超市Publix 80%的股份由员工通过员工持股计划（ESOP）持有，而剩下的约20%股份仍由创始人家族持有。好时公司（Hershey Company）是一家上市公司，但公司80%的控股权由其创始人米尔顿·好时（Milton Hershey）设立的好时信托所持有，而该基金的使命是支持他创办的一所学校。上市公司诺和诺德，是爆款药物司美格鲁肽和诺和盈的生产商，其控股权也由一家基金会持有。
第三步：检验、学习并制订计划
在明确了成功应有的样子之后，你就可以开始检验自己的假设，即未来的某种所有权模式将如何助你实现这一愿景。这里并不存在放之四海而皆准的解决方案，即便是两位追求同类型传承的创始人，也可能会选择大相径庭的模式。
在对潜在所有权结构有了更清晰的认识后，你就可以开始探索不同的继承方式，根据优先级评估不同的实现路径。这是一个反复迭代的过程：可能要耗时数年来充分考察各种可行的方式，同时还要确保业务的稳健。这包含了两项不同的工作：首先是情景测试，分析不同方式在多大程度上能够实现你在财务、运营和所有权方面的期望；其次是可行性评估，考虑现实世界中的限制因素，如税收、估值、交易结构、治理和法律风险。即便是精心制订的计划也可能会因外部因素而脱轨，因此你必须在战略雄心与现实执行之间找到平衡。
第四步：执行计划，按需调整
随着时间的推进，探索终须让位于决策和行动。不同的传承路径需要不同的时间规划。例如，创始人可能需要12～24个月的时间来优化业绩、聘请顾问并找到买家。而且，事情并不总是一帆风顺：根据Project Equity的研究，只有不到三分之一的小企业能找到买家。而将所有权交给继承人、员工或慈善信托，其中涉及遗产规划和领导层的交接班，往往需要更长的时间。
为确保平稳过渡，你应起草一份详细的计划，列出关键里程碑、责任归属、潜在风险，以及进展跟踪指标。一个好的计划可以避免关键要素遗漏，并在过程中留出必要的调整空间。下一步是设立定期核查机制。里程碑是否达成？外部条件是否发生了变化？公司是否能很好地应对领导层的变动？如果计划没有达到预期，那么就必须在所有权正式移交前，针对所有权结构、治理方式或是财务策略进行调整。
规划传承永不嫌早。创始人对于自己终章所做的选择，应当像在公司创立和成长阶段所做的决定一样深思熟虑、有所谋划。这些选择需要建立在战略性研究与审慎思考的基础之上。通过尽早定义成功的标准、探索各种方式、不断学习检验，最终制定一个具备灵活性的执行方案，创始人就能够真正成为自身传承的总设计师。为多年的艰苦创业画上一个完美的句号，不仅是对他人的责任，也是对自己最好的交代。
乔什·巴伦（Josh Baron）本·弗朗索瓦（Ben Francois）托尼·圭多蒂（Tony Guidotti）谢年河（Nien-hê Hsieh）| 文
乔什·巴伦是哈佛商学院高级讲师，也是 BanyanGlobal家族企业咨询公司的联合创始人。本·弗朗索瓦是BanyanGlobal家族企业咨询公司管理合伙人。托尼·圭多蒂是哈佛商学院所有权项目高级研究员。谢年河是哈佛商学院工商管理学金-克拉克（Kim B. Clark）教授，同时也是所有权项目的联合负责人。
张矩 | 译校 廖琦菁 | 编辑
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