对那些越是成功的车企，外界的眼光反而会越挑剔。
挑剔是好事，因为当一个车企听不进也不允许任何反面的声音存在时，它也就离走下坡路不远了。
对于头部自主车企来说，吉利承受的挑剔是相当特别的。特别就特别在，外界挑剔吉利，不是为了指出致命错误然后让吉利弥补，而是指出吉利不完美的地方，意图让吉利成为一个完美的车企。
最直观的体现就是，“吉利摸着对手过河”的观点。该观点并不是说吉利在模仿或者抄袭，而是说吉利不够独树一帜、不是最有创新性和突破性的那一个。
然而，成为一个头部车企，甚至是全球头部车企，真的需要在特殊性和突破性也都做到NO.1吗？
抗风险能力＞特殊性
一个很多人不愿意面对的事实是，全球汽车市场中，排在第一的依旧是丰田汽车集团，全年销量达到了1042万辆。
当然，如果不在意海外市场，或者压根从头到尾都只想偏安一隅的话，就无需看全球市场的丰田，只需要看中国汽车市场的丰田就够了。
可试问，国内的头部阵营中，哪个车企甘心守着一亩三分地？哪个车企不想做大做强，在全球市场取得和在中国市场内一样的地位？
如此一来，丰田是一个绕不开的研究对象。丰田集团的研究价值并不在于在某个智能辅助驾驶技术层面有什么突破性进步，而在于它的抗风险能力。因为丰田优秀到近乎“恐怖”的抗风险能力，才是支撑它穿越行业周期、迄今仍屹立不倒的根本。
财务上，丰田手握超630亿美元现金储备，资产负债率远低于行业均值。供应链层面，即便是在芯片短缺后，丰田通过重构“分散+备份”体系，要求核心零件储备2-6个月，和电装、爱信深度绑定，让产量和库存周转都远优于对手。
更重要的是，丰田不“梭哈”单一技术与市场，不把鸡蛋放在同一个篮子里，燃油打底、纯电和混动、氢燃料并行，用多元布局分散风险。
行业繁荣看技术，衰退看抗风险。这种长期积累的抗风险实力，远比短期技术优势更难复制，才是顶级车企的核心护城河。
将目光拉回到国内市场，具备完整且优秀的抗风险能力的头部车企，屈指可数。正是因为抗风险能力的普遍不足，我们能看到，当行业尤其是新能源行业进入存量竞争阶段、政策发生变化后，不少车企、品牌的发展态势瞬间就变得乏力起来。
而正是在这样的节点，吉利集团脱颖而出。
从最直观的销量层面来看，去年全年，吉利的总销量达到了411.6万辆。这一次，很少有声音再去用“万年老二”来调侃吉利了，因为吉利26%的同比增幅，和愈发缩小的差距，让吉利展现出了头部阵营中其他品牌都不具备的韧性。
在超过411万辆的销量中，新能源汽车贡献了229.3万辆，实现了58%的同比正增长；以 星瑞 （ 参数 丨 图片 ）、 星越L 和 博越 、 帝豪 为代表的吉利中国星燃油车矩阵，全年累计销量超过了121.4万辆，连续第9次夺得中国品牌燃油乘用车销量冠军。
要总量有总量，要增速有增速；要燃油车，有8.01%、仅次于上汽大众的市占率；要新能源车，有超56%的渗透率和将近229.3的年销量。
在上述四项中，只要做到两项，就足以跻身头部阵营了。吉利做到了四项兼顾，何其全面，何其难得。
“牛市”中，抗风险能力和全面性的价值难以得到充分凸显。“熊市”到来后，尤其是在行业技术都难以取得突破性进展和优势的时候，抗风险能力和全面性，决定了一个车企能否继续蓄力起跳。
这不，今年1月份，吉利的单月销量超过了27万辆。即便全行业受到政策补贴退坡的影响，哪怕1月份绝大部分车企的销量都相当不乐观，吉利依旧逆势上涨，拿下了NO.1。
吉利的成功说明了，技术优势、产品优势的确很重要，但除了这些，中国的自主车企是否应该向前一步、向深一步？是否应该在创新性和突破性之余，构建稳定性？
毕竟，中国车企要真的走向世界的话，要践行某些车企说的“引领全球市场”的目标的话，不能经不住一点风吹草动。
不是只要是大厂，就能拥有体系能力
抗风险能力和发展的稳健性，通俗些来说，其实依靠的就是车企的体系能力。体系能力已经是行业内一个相当乏味的话题了，因为但凡有名有姓些的车企、品牌，都喜欢把这四个字挂在嘴边。
体系能力，已经被曲解和异化了。并且，从补贴退坡后各家的表现来看，也没几家是真正具备体系能力的。
无法获得该能力的原因有很多，但拥有该能力的车企、品牌却都有着共性。在吉利身上，彰显的尤为明显。
财报信息显示，2025年三季度，吉利汽车控股有限公司的营收和核心归母净利润分别实现了27%和19%的同比增长，没有陷入“增收不增利”的怪圈。这足以证明，吉利的发展模式遵循的良性循环。
与此同时，截止去年第三季度，吉利的现金储备达到了562亿元。尽管行业内有相当一部分车企的现金储备超过了吉利的数字，但综合考虑到营收和利润增长表现，能把拥有的现金储备稳稳握住进而“钱生钱”的，却并不多。
这便是吉利最直观的体系能力的体现。
另外值得借鉴的，是吉利资源聚焦的能力。
1月22日，吉利集团发布了“一个吉利，全面领先”的2030战略目标。自《台州宣言》发布后，战略聚焦就成为了吉利集团内部的主旋律。
先是几何、翼真的并入，银河升级为品牌；然后是领克和极氪的合并。品牌的精简，并不影响各自对目标用户锚向的精准性。但与此同时，战略聚焦后，燃油市场（中国星系列）+主流市场（银河品牌）+中高端市场（领克与极氪），都被吉利实现了完整覆盖。
战略落地后，吉利顺利实现中后台协同增效，研发、采购等环节年省数十亿元，极氪与领克合并后综合毛利率达19.1%，既凸显品牌与产品的全面性，又提升盈利效率。
吉利的这种整合是在全面布局基础上实现精准定位，支撑吉利兼顾规模与质量的双重提升。
多数车企擅长“放”却并不擅长“收”。比起“放”，“收”反而更能体现一个车企的体系能力高低。
吉利汽车集团副总裁林杰曾经说过：
“现在的吉利，做不好的车很难。体系已经保障了60分的底线，剩下的只需聚焦创新与突破。”
对应舆论中对吉利的诸多调侃，疑问便被解开了。
其实，吉利并不是没有用技术惊艳外界的能力，只是在资源时间和精力都有限的前提下，吉利花费了大量的功夫去构建体系能力、去建立抗风险能力，因此产品看起来就是“跟进”而非“引领”。
这样的做法并不是不惊艳，而是晚惊艳。正如我们如今见到的，当行业剧烈波动的时候，吉利凭借出色的稳定性脱颖而出，跃居高位。
当对手都在费心补窟窿的时候，吉利，便能稳稳地求变、求新。
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