通威动保要做一流的动保企业，这两三年的战略窗口期，可能是我们最佳的机会。
——陈勇
2025年，陈勇挂帅通威农发动保片区，开启通威动保改革元年。大刀阔斧的变革立竿见影：
2025年逆势增量17%；
外销品牌大增79%；
体量突破2.4亿！
而这，仅仅是第一步。“做一流、争第一，3年5个亿”，才是通威动保的战略野心！2026年一开年，通威动保就启动“功能产品万吨专项计划”，挑战目标增幅50%。
这是过度乐观，还是基于深刻变革的自信？“功能产品万吨计划”是营销噱头，还是未来趋势的技术破局？
本刊对话通威农发动保片区总经理陈勇，深入了解通威农发动保片区的改革核心，探寻其战略布局背后的逻辑。
通威农发动保片区总经理 陈勇
品牌管理转向战区管理，3年剑指5个亿
腾氏水产商务网：据通威动保官方发布的消息透露，通威农发动保片区2025年动保逆势上量，销售额2.4亿元，增长17%。您认为取得这一成绩最关键的因素是什么？
陈勇：我觉得最主要还是离不开通威农发领导层对动保业务的支持和动保团队对战略的理解和执行。
动保过去在通威体系属于小业态，对它并不那么关注，管理链条比较长，导致终端市场的信息与需求传递很慢，甚至难以有效传达到决策层。所以通威农发领导层对通威动保进行了组织升级和重新定位。
2025年，是通威农发动保片区改革元年，正式将动保业务划为独立片区进行管理，打造扁平化的“秒级反应”组织，在团队与组织架构上进行了关键调整，并打造三大中心：市场服务中心、产品价值中心和业务支持中心。
通过这三大中心来统筹管理，缩短管理链条，提升市场的反馈速度和敏锐性；激活团队战斗力，人均效率提升25%；这在2025年发挥了重要作用。
同时，我们制定了清晰的三年发展规划，由我来带领大家，先走好转型的第一段。
腾氏水产商务网：这个三年发展规划，具体内容是什么？
陈勇：核心目标是：做一流、争第一。
做不到一流，进不了第一梯队，就没机会争做第一。目前动保第一梯队的竞友们，体量都超过5个亿，所以我们的基础目标要锁定5个亿。
要实现这一目标，我们将从三个方向系统推进：第一，锻造产品力。产品是根本，我们围绕产品技术，在人才引进、机制建设、研发方向等方面，都做了明确定位与布局，确保产品持续具备竞争力。
第二，做深技术服务。过去的技术服务追求“广”，但面对深层或新型疾病，现在更需要“专”。这要求我们的技术服务团队，在品类上，要更细、更专。对解决单一类鱼的单种病害，我们也在进行更深层次的培训和专项技术打造，真正帮助用户解决问题。
第三，打造体系能力。我们与传统的动保企业不太一样，我们的业务可能直接走到终端。但要全部走到终端，三五年内可能还不现实。所以，市场与品牌管理体系的建设，显得尤为重要。未来几年，我们的重点是构建可持续的体系运营能力，最终形成通威动保独有的体系竞争力。
通威农发动保片区2026年经营工作动员大会合影
腾氏水产商务网：从品牌管理向战区管理的变革，在这期间是否遇到了一些挑战？
陈勇：总体顺利。在调整正式开始前，我用了一个多月时间深入市场，与每一位骨干沟通。当时团队虽对未来方向感到迷茫，但共识是：必须改变。关键在于怎么变。
2024年11月，我们组织了一次关键会议，将所有干部包括基层干部，并邀请了内部其他经营单元代表、通威农发领导层召集在一起，共同梳理方向、沟通讨论、明确战略定位。第一阶段的目标设定得很清晰，就是“简单明了化”。
挑战主要出现在市场端，源于原有的品牌管理模式——部分同事会担心自己的管理权限被削弱。
过去，我们以产品品牌划分管理，动保片区下属的“三新”、“海先锋（先锋、海壹）”、“天邦爱水”、“渔水情”5个品牌，各有特色，但也形成了各自为战的局面，甚至出现内部竞争和资源内耗。同一客户可能被内部不同品牌反复对接，这不仅造成内部消耗，也让客户感到困惑，缺乏安全感。也不能快速穿透一线用户端的帮扶、服务；而且人员的管理区域太大，费用高效率低。
现在，我们转向了以区域为核心的“战区制”管理模式。按区域划分后，该区域内所有品牌都由一个团队统一运营管理，聚焦核心区域。这一调整，初期在市场端确实带来了一些适应上的挑战，因为每个团队需要同时熟悉多个品牌的产品特性、客户群体和渠道网络。但经过一年的磨合，团队已快速适应，各品牌之间能协同配合，对整体销量提升，有很大的帮助。
机会窗口期仅有两三年，2026年挑战增量50%
腾氏水产商务网：2026年通威动保设定了销量增幅50%的挑战目标。这一富有雄心的目标的制定，是基于怎样的市场判断和内部信心？在2026年将有哪些具体的行动计划和资源投入作为支撑？
陈勇：挑战增量50%，这不是乱喊出来的，而是经过我们团队反复的梳理、预推，才确定的达成路径。
主要是基于3点考虑：第一，空间巨大。目前通威饲料与动保的销售比例大概是1吨饲料配比60多元的动保，而优秀企业可达120-130元，理想状态应超150元以上。按照150元来测算，以目前通威的饲料体量至少可以支撑5个亿的动保份额，加上我们的外部渠道还有更大的开发空间。我们现在才2.4个亿，还有很大的提升空间。当然，这5个亿，并不是说一年就能做出来，我们想再用两年的时间，来实现这个目标。
第二，机会的窗口期紧迫。这几年，市场端的变化非常快，留给我们的机会窗口可能就这两三年，我们必须要抓住这个时机，快速把规模做起来，把我们的产品特点、服务模式打出来，做大做强，才有机会跻身一流。
第三，技术已夯实。2025年我们实现了17%的增长，尽管就我个人评价而言，这个结果远未达到理想水平。但2025年我们在技术、人才、客户网络等方面做了大量投入和储备，改变自身、夯实基础。这些积累将在第二年、第三年乃至更远的未来，持续释放效能，支撑市场的快速增长。
瞄准虾蟹与家鱼，启动“功能产品万吨专项计划”
腾氏水产商务网：据了解，通威动保将“功能产品”视为核心新赛道，在您看来，驱动这一趋势的技术、市场和养殖端需求因素有哪些？
陈勇：我们重新聚焦功能产品，并非简单重复过去的“发酵料”或“功能料”概念。事实上，这类产品在20多年前就已出现，但受限于当时的技术与市场认知，并未真正推开。
如今我们重启这一赛道，主要基于三方面因素的深刻变化：第一，养殖端需求在升级。
第二，产品“简单化”的趋势。动保产品的专业性太强，很多企业的业务团队和服务团队，对自身的产品特点以及产品的组合方案，都不一定能完全掌握。未来的动保产品一定是简单化，要让不专业的人也知道怎么去使用，怎么去防治。
第三，是基于技术与设备的快速升级。当前发酵技术、酶解技术、超微粉碎技术的成熟度与20年前不可同日而语。
例如，通过复合发酵与酶解技术，可以将中药材中的有效成分高效提取与转化，使其功效提升数倍，有效应对一些新型病害或病毒挑战。
当然，功能产品目前仍是一个新赛道，并非所有的养殖品类和所有病害都能通过现有技术来进行验证和解决，整个行业都还在探索，包括我们自己。
我们的策略很务实：不贪大求全，而是先聚焦我们已掌握并验证的技术板块，解决一批明确的问题。 为此，我们在2025年引进了20多位博士、硕士，并与多家科研院校合作，进行定向性产品研发合作，为这条赛道储备了坚实的人才与技术资本。
腾氏水产商务网：2026年，通威动保已启动“功能产品万吨专项计划”。能否详细解读这一计划的核心战略、目标品类以及预期的市场突破点？
陈勇：2026年的“功能产品万吨专项计划”，从去年6月开始筹划，于2025年11月正式成形。
计划确定后，我们首先是对一些核心市场进行突破，目前主要针对两大类：
第一类是甲壳类，包括对虾、小龙虾、大闸蟹等。我们在这些品种的诱食（涵盖高、低温环境）、保肝护胆及肠道健康等方面，技术已非常成熟，并经过反复验证，效果非常不错。因此，我们锁定了广东、江苏、湖北这几个甲壳类养殖核心区域，进行重点市场突破。
第二类是传统的四大家鱼。对四大家鱼老生常谈的一些病害，例如草鱼的老三病（烂鳃病、赤皮病和肠炎病），出血病、肝胆问题等常见病害，我们拥有成熟的防控技术方案，可以快速启用。
未来已来，时不我待
腾氏水产商务网：在过去一年的变革实践中，作为片区的掌舵人，您个人最大的感悟或管理心得是什么？
陈勇：2025年是我加入通威的第一年，对我来说，更多的是“融入和学习”。
一是融入通威的企业文化和环境；二是融入和学习行业特点，过去20多年我主要做饲料管理，在专业化程度上，与动保还是有很大的差异；三是融入团队。因为团队看的不是你个人的履历和过往的业绩，独断专横行不通，他们要的是一个能提出有效方法、解决当下困惑、带领大家走向未来的带头人。
腾氏水产商务网：对于动保片区团队，您最想传递的核心信息或期望是什么？
陈勇：市场变化太快了，通威动保要做一流的动保企业，这两三年可能是我们唯一的机会。
如果错过，对通威动保来说，依然能够生存，但意味着失去定义行业、引领变革的机会，只是随波逐流。
我想告诉我们团队的是，未来已来，时不我待。我们一定要抓紧这个时机，用高目标牵引，全力把握。
强者更强，率先突破领跑者将定义市场新格局
腾氏水产商务网：在您看来，水产动保产品的研发和技术服务将面临哪些新的要求和机遇？
陈勇：2025年我们走访了许多优秀企业和科研院校，进行了深入交流。我们发现行业对产品研发的共识已非常清晰，集中体现在：有效、简单、有性价比。
这三点既是用户的普遍诉求，也恰恰是当前的行业矛盾点与未来最大的机会点。能否率先突破，取决于企业的认知深度与投入决心。目前，部分企业对趋势理解不足，而理解到位的企业，在资源投入上可能又存在不足。
通威在这方面的布局比较明确：我们设立了多个专项，针对具体养殖场景进行定向产品开发与攻坚。当然，过程中也会遇到一些瓶颈，为此我们积极与国内科研院校进行合作，且合作范围不限于动保本身。
因为现在的动保，不仅仅是药理学或病理学问題，它还涉及到环境、养殖设备、营养等多个领域的综合融合，形成系统解决方案，要求在有效防控病害的同时，还不能影响水生动物的正常生长。尤其像小龙虾、小棚虾这类生长期很短的品种，耽误几天就意味着养殖效益的大幅损失。
这也是为什么我们倡导使用的中药成份，以往难以推开的原因。因为它存在见效慢的短板，在急需的治疗场景中接受度不高，多用于预防。
但如今，随着我们的发酵和酶解复合技术的突破，可以将中药中的核心功能成分提取出来，大幅提升有效成分的效能，不仅增强了防治效果，还可以兼顾水产动物的健康以及当前消费市场对绿色、健康养殖产品的更高期待。
腾氏水产商务网：展望未来3-5年，您认为中国水产动保行业将会呈现怎样的新格局？
陈勇：实际上大家都能看到，当前行业出现了一些结构性的变化，一方面是养殖技术越来越高，单位面积对动保产品的需求与依赖越来越小，尤其是传统动保；另一方面，人口趋势的变化也在影响整体消费市场，动保行业的规模可能逐步收缩。
但这并不代表行业失去活力，相反，我觉得这是很好的机会。
因为目前行业集中度还比较低，大部分动保企业的年销售额在5000万以下，前十名企业占的总份额也不大，绝对的龙头企业还没出现。市场的加速整合，会让优势企业越来越强，而缺乏竞争力的尾部企业则会被快速淘汰，头部企业将承接瓜分市场整合过程中释放出的份额，是强者更强的格局。
这也意味着，谁能在产品创新、服务深化和产业链整合方面率先突破领跑，谁就更有机会定义新的市场格局。
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