为什么2026年你需要具备1号位思维方式？|读书互动|1号位思维|测评|读书

为什么你越能干，团队越依赖你？为什么每天忙于救火，团队却还在原地打转？问题的核心，往往不是能力，而是站位。

你是否也有这样的困惑：自己拼尽全力，团队却似乎总差一口气？你可能是业务高手，是技术大牛，但你带领的团队，却像一支“联合国队”——各有各的目标，难以形成合力。

或者，你每天疲于奔命，像个“救火队员”，处理着一个又一个紧急事务，可团队的业绩却始终不见起色。你感到孤独、无助，甚至开始怀疑：难道管理者的宿命就是如此？

由资深组织健康顾问、高管教练刘向东撰写的《1号位思维》，或许能为你提供一面镜子，也是一把钥匙。

从1号位到1 号位思维

在一次工作坊上，为了探讨“什么是真正的团队”，我向一群高管展示了3 张图片，图中分别是联合国大会、高尔夫球队和一支篮球队。我问大家：“你们觉得哪一个才算是真正的团队？”我先举起联合国大会的图片，大家纷纷摇头。原因很简单：图中的成员没有共同的目标，每个人都站在本国的立场上争取利益。接着，高尔夫球队的照片引起了些许讨论，但结论依然是否定的：它更像一个“明星联队”，每个人打好自己的球，成绩简单相加，彼此之间几乎没有协同。最后，我亮出篮球队的照片，大家异口同声：“对，这个才是真正的团队！”

为什么？答案显而易见：为了赢球，每个成员目标一致，分工明确，密切配合。但接下来一位学员的洞见让我醍醐灌顶，也最终催生了这本书。他说：“老师，篮球比赛最重要的不是谁得分最多，而是要有人组织进攻。场上的1 号位，也就是控球后卫，他可能不是最耀眼的得分手，但他是掌控全场节奏的人。他既是为队友创造最佳机会的‘最强助攻’，也是审时度势，可以自己投出制胜一球的‘大心脏球员’。没有他的观察和组织，球队其他人再强，也可能陷入单打独斗的困境。

“1 号位，组织进攻。”这句话如同一道闪电，击穿了长久以来我对领导力的思考。它让我意识到，我们通常对 1 号位的理解可能太狭隘了。我们总以为 1 号位特指金字塔尖的 CEO，是那个发号施令的人。但篮球比赛的比喻告诉我们，真正的 1 号位是那个让团队运转起来的“组织后卫”，他所做的一切——跑动、传球，乃至得分，都只有一个目的：赢下比赛，取得胜利。

这个发现让我开始重新审视我 20 多年的顾问生涯。我服务的对象大多是企业一把手，但他们面临的挑战，普通人也会遇到。一个部门总监在为跨部门协作事项焦头烂额时，他需不需要成为自己部门利益和公司整体利益之间的“组织后卫”？一个项目经理在资源有限、人心不齐的情况下，需不需要成为带领团队攻坚克难的“组织后卫”？甚至当一个会议主持人面对议题跑偏、众人沉默的场面时，需不需要成为那个掌控节奏、激发集体智慧的“组织后卫”？答案是显而易见的。

这本书所定义的“1 号位”早已超越了职位的限制，它从一个特定的“企业一把手”角色，扩展到了所有“团队领导者”。无论是 CEO，还是项目经理，只要你对一个团队、一个目标的最终结果负责，你就是这个团队的 1 号位。

我们还可以再往前一步，如果 1 号位的核心是“组织”，是“承担责任”，是“让集体变得更强”，那么，这难道不应该是一种人人都应具备的思维方式吗？在一个高效协作的组织里，每一位成员都需要在自己的职责范围内扮演“1 号位”的角色：对自己的任务负最终责任，主动为同事“助攻”，思考如何让“1+1>2”。1 号位不仅是一个职位，更是一种思维，一种人人都可以修炼的工作心法。这，就是 1 号位思维。

然而，真正拥有这种思维并转化为有效的行动极其困难，因为你可能会发现自己正身处以下困境。

l 为什么我的团队总是人心不齐，感觉像一支“联合国队”？为什么我每天忙于救火，却感觉团队始终在原地打转？

l 为什么我越是亲力亲为，团队反而越不独立、越平庸？

l 为什么我明明是管理者，却感觉自己是团队里最孤独、最无助的人？

20 多年来，我陪伴了上百位 1 号位走出这些困境。我发现，他们真正的挑战不是缺少更高级的战略或更完美的流程，而是缺少一套可修炼的、深层的思维模式与行为模式。本书就是这套模式的首次完整呈现。它不是一本高深的理论著作，也不是一本充满时髦概念的管理秘籍，而是 1 号位进行自我修炼的“心法”与“功法”。

在本书中，我为你搭建了一个包含了三大步骤的“修炼场”。

l 激活自己。这是向内求索的原点。你将学会如何克服自满的本能，认清自己的两大核心职责（决策与协调），在对抗本能的过程中驾驭不同年龄阶段的课题。如果 1 号位自己这根“火柴”没有被点燃，就不可能点燃任何人。

l 打造团队。这是向外延伸的杠杆。你将掌握一套被验证有效的方法，将一群人凝聚成一支敢打硬仗的“篮球队”，而不是散沙般的“高尔夫球队”。你能走多远，取决于你能让多少人真正与你同行。

l 开好会议。会场是 1 号位领导力的主战场，所有转变最终完成的修炼场。1 号位超过 90% 的工作都在会议中完成。别把会议当成工作的干扰，会议是 1 号位的本职工作。如何通过开会将战略转化为行动、将个体凝聚成团队，是 1 号位必须掌握的关键技能。

这三大步骤层层递进，互为因果。激活自己是内功，打造团队是阵法，开好会议是实战。没有深厚的内功，阵法无从施展；没有优良的阵法，实战便是一团乱麻。

第一部分我们将深入探讨如何激活自己，第二部分是关于如何打造团队，第三部分则聚焦于如何“开好会议”。在第四部分，我们将走进真实的商业战场，通过五个典型的 1 号位案例，看如何综合运用这三大步骤去解决那些复杂而棘手的问题。

本书无须从头到尾线性阅读，我更希望你把它当作一本可以随时翻阅的“实战手册”或“复盘工具”。你可以根据自己当下面临的挑战直接跳到相关的章节，也可以用书中的方法来复盘自己过往的经历。

请你相信，书中所有的方法，都是在真实辅导中被验证有效的。它们看似简单，甚至有些“土”，但我保证，这是我解决问题的真实思路，是 1 号位实实在在的“基本功”。成为优秀的 1 号位靠的不是天赋，而是自己的选择，以及在选择之后日复一日的刻意练习。

现在，让我们一起踏上这段充满挑战的修炼之路。

团队信任不是“处出来”的，而是“练出来”的

明明团队定期组织活动，大家关系看起来也不错，可一旦回到工作中，协作就变得小心翼翼，讨论问题时总有人欲言又止，决策效率极低。这或许是许多管理者正在面临的困境——团队表面和气，却缺乏真正可以承载高效协作的深度信任。

明茨伯格曾在与清华大学杨斌教授的对话中指出：“没有一种组织类型是所谓最好的。”这句话放在团队信任的构建上同样适用。没有任何一套标准化的团队建设方案能放之四海而皆准，但背后却有一条共通的底层逻辑：信任无法靠流程规定，它需要被精心设计和刻意练习。

尤其在知识型工作成为主流的今天，人的主动性与创造力是组织最宝贵的资源，而激发这些资源的关键，恰恰在于创造一个能让个体敢于暴露弱点、不怕犯错的安全环境。

以下内容精编自资深组织健康专家、高管教练刘向东撰写的《1号位思维》

作者：刘向东王得铭著

出版社：湛庐文化/北京联合出版公司

出版时间：2026年1月

团队因何存在：弥补组织永远无法完美的设计缝隙

团队不是组织的一个层级，也不是组织当中的某个职能部门，它是对组织设计的不足或缺陷所采取的必要补充。如果一个组织的设计仅依靠流程就可以运行得丝滑顺畅，那它完全不涉及团队协作，甚至根本不需要开会。这样的组织会像一个精密的智能化流水线一样高效运转，只有在出现异常时才需要管理者出面对它进行“检修”。很可惜，以上是理想的情况，在现实中并不存在。

事实上，无论在组织设计上投入多少成本，都无法实现上面的理想情况。因为外界环境时刻发生着各种各样的变化，而组织设计的调整永远落后于外界环境的变化。而且人也不是机器，尤其在当今这个知识时代，靠“操控”更是无法激发人的自主性，发挥人的潜力。

正如企业文化理论之父埃德加·沙因（Edgar Schein）①所警示的，许多管理方式与“战俘洗脑”无异，试图通过操控实现效率，结果往往适得其反。1号位要打造的真正的团队，应该像一支篮球队——目标一致，荣辱与共。

而打造这样一支球队，无法从直接“打比赛”开始，必须从最基础的“基本功”练起。这项基本功的核心，便是信任。

①“企业文化理论之父”、组织心理学的开创者和奠基人。其作品《沙因文化变革领导力》《动态职业锚》等中文简体字版已出版。——编者注

信任的双重维度：可预期的好感与敢暴露的脆弱

谈起信任，许多人首先想到的是人际关系中的好感与默契。这种信任源于时间的沉淀、频繁的接触、相互的影响、共同的联结以及关系的正当性。它是一种“可预期的信任”：因为我们了解对方，喜欢对方的闪光点，所以相信其行为会符合我们的预期。

对于管理者而言，有意识地建立这种人际信任至关重要。它意味着你需要投入更多时间与团队成员“在一起”——这里的“在一起”，核心是倾听。正如教育专家简·尼尔森（Jane Nelsen）所言，听孩子讲话的时间远多于对孩子讲话的时间，才叫真正的陪伴。

管理者需要与下属进行高质量的一对一沟通，促进成员之间的非正式联结，并主动与自己的上级及平级建立信任关系。当精力有限时，则需运用“当下谁更重要”的判断，优先与关键人物夯实信任基础。

然而，人际信任只是团队协作的润滑剂，远非基石。真正支撑团队穿越冲突、高效协同的，是一种更为深刻、更需要刻意经营的信任——职场关系信任，即“脆弱性的信任”。

信任的本质是勇气：敢于袒露脆弱，才能赢得坚实支持

“脆弱性”的英文 vulnerability 后缀是 ability，意为“能力”。示弱，本身就是一种需要练习的强大能力。它违背了我们职场中习惯性自我保护的倾向，却恰恰是打开信任之门的钥匙。

想象一下，一只螃蟹在成长中必须脱去旧壳，在新壳硬化前，它处于最脆弱、最易受伤的状态。团队的深度信任，就诞生于这种敢于“脱壳”的时刻。当一个人敢于说出“我搞砸了”、“我需要帮助”、“你的想法比我更好”时，他正是在发出最强烈的信任信号。

这种基于脆弱的信任，创造的是一个心理安全的场域。在这里，成员不必伪装完美，可以坦然承认错误、寻求支持，从而将全部精力聚焦于解决问题和实现目标。打造这样的场域，不能指望日久生情，而必须进行系统性的“刻意练习”：我们需要从浅水区的练习开始，直到能在深水区如鱼得水。

浅水区练习：从分享个人故事开始，卸下心防

在实际辅导团队的过程中，我会通过浅水区的个人经历练习先给团队成员一个低风险展示脆弱性的机会，以提高信任度，帮助成员们更好地理解彼此。

浅水区的练习包括分享自己的一些成长经历。比如，我会从 1 号位开始，请成员们依次分享这三个信息：

l你在哪里长大？

l你有几个兄弟姐妹，你在家排行第几？

l童年遇到的最困难的事或最重要的挑战是什么？

可能你会觉得这些问题太“小儿科”了，这样就可以建立信任？但我每次都惊讶地发现，这样的分享真的可以让大家敞开心扉，而且有的团队成员即使在一起共事多年，其实并不了解彼此。这个小小的练习可以神奇地让大家放下防备。

然后，我会继续深入，让成员们分享另外三个关于自己职业生涯的问题：

l你是哪一年参加工作的？

l当初的第一个职位是什么？

l在公司最重要的个人成长经历是什么？

这时，团队成员又会发现，原来这个人还有这样的经历啊！原来那个人也有糗事啊！曾经有名团队成员跟我说，他们公司一年营收1 000 多亿元，别看现在是跨国公司，创始人一开始也得走街串巷讨生活，他在这个练习中发现，原来创始人不是高高在上、不可接近的，这个发现也让他愿意打开自己。

为了让练习效果更好，我有三条经验想要与各位分享。

第一，每个成员的分享时长控制在 3 分钟以内。这是因为我们分享的自己遇到的挑战通常会有两个部分——“我的脆弱时刻”和“我是怎么战胜它的”。我们容易不自觉地花很大篇幅讲后一部分，这样就会变成英勇的励志故事。但励志故事对建立团队信任的帮助并不大，我希望听到更多关于前一部分的内容，让团队成员更多袒露自己的脆弱。所以，3 分钟的时长限制是为了能更多地谈论“我的脆弱时刻”。

第二，个人经历练习可以逐渐由浅到深。随着时间的推移和信任度的提升，人们会越来越愿意分享更多的个人经历，这时我们也可以根据团队的情况自行设计一些问题，加深彼此的了解。比如，个人的工作习惯、面对挑战和压力时下意识的反应、自己最恐惧的场景、用人原则、关于提拔下属的个人思考、容易造成协作障碍的因素……这些问题都可以分享。这类信息都源于我们个人的职场经历，对于团队来说也非常重要。

第三，个人经历练习也需要有边界。在工作坊上，我也会严肃、明确地提醒和强调，有两种经历不可以分享：情感经历、性经历。有不少人和公司热衷于做“裸心会”，让团队成员分享自己在情感方面的经历，似乎谈论这样的话题更容易拉近距离。但请记得，我们的目的是建立职场信任。分享这些经历对建立信任百害而无一利，对团队成员来说也极其不尊重。

中水区练习：借力性格测评，客观看待彼此

在 2 ～ 3 次的浅水区练习后，我们可以尝试中水区的练习。比如分享性格测评结果。团队成员可以分享自己的测评报告，如 MBTI、大五人格、贝尔宾等。在辅导团队的工作坊上，我用到最多的是Everything DiSC ②。这个工具的信效度相对更高，报告的汉化程度也更高，因此给出的测评结果解读难度低，通常不需要专业人员进行讲解。但分享的重点不是讲解测评报告，而是借助测评报告袒露自己——个人的优势有哪些，不足之处是什么。

其中更为重要的是分享缺点的部分，这个过程也是在袒露自己的脆弱。当我们有一个报告或工具的时候，自己的缺点就不那么难以启齿了，我们只是在分享某种性格类型的人，这类人可能具备一些方面的优势，同时可能也有一些问题存在。我们性格上的优势来自在某方面长期、高频的行动，自然就有某些无暇顾及的部分成为短板。也正因如此，大家才敢于去袒露自己脆弱的一面，承认自己是有短板的，是需要得到别人的支持和帮助的。

另外，测评工具也可以让我们在协作过程中有所留心：某一个团队成员是不是承担了一个他特别不擅长的任务？

在分享测评报告时，除了了解每个人的行为倾向，我也会和 1 号位一起梳理团队的特质和行为倾向。在 DiSC 理论中，人有四种行为倾向：D（掌控型）、 I（影响型）、S（沉稳型）、C（严谨型）。相对来说，D 型人目标坚定、行动迅速、结果导向；I 型人热爱交际、喜欢表达、幽默风趣；S 型人喜欢和平、迁就他人、性格沉稳；C 型人讲究条理、做事严谨、追求卓越（见图 9-1 ）。

② Everything DiSC 是一种基于经典 DiSC 理论的行为评估与提升工具，它通过测评帮助人们了解自己和他人的行为风格，从而显著改善职场沟通、协作和领导能力。——编者注

我曾帮一个创业团队做了 Everything DiSC 测评，他们团队 7 个人中有 5个 I 型人和 2 个 D 型人，的确是一个创业团队的组合。

我向他们解释说：“你们现在的优势是行动速度非常快，创意很多，执行力也很强。但最大的问题是什么？是你们在一起可能更像一群机器人，你们手下的人可能都是工具人，缺少人情味。长此以往，你们很难发展成一个强有力的团队，因为下面的工具人可能会像走马灯一样，今天来明天走，整个组织的稳定性会很差。”对于这样的团队来说，要有意识地慢下来，发展出成员们 S的特质，或者补充具有 S 特质的人。

人们都喜欢和自己相似的人待在一起，但在一个组织中，“生物多样性”是相当重要的。

还有一个团队来自一家媒体公司，他们每天最重要的工作就是采访和写文章，团队 6 个人中有 4 个 S 型人、2 个 C 型人。同样，他们团队的优势是友善亲切、善于分析，劣势是犹豫不决、过分挑剔。整个团队给人的感觉就是慢吞吞的。所以，在辅导他们的过程中，我会刻意加快节奏，在开会时“强迫”他们更快地做出决策，提醒他们在“能谋”的优势上有意识地提高“善断”能力。

测评工具可以帮助成员了解团队整体的特质。如果团队每个人都缺少某个维度的特点，那这个维度可能就是团队的短板，1 号位要意识到这个部分是需要弥补或者调试的。

关于性格测评，我还有两个很重要的感想。

l不要用任何测评轻易地给人“贴标签”。实际上，人不是一成不变的，每个人在团队中都有非常大的调整能力和成长空间，每一个团队成员都有能力根据团队的需要灵活地调整自己，把自己不擅长和不喜欢的事都做到完美。

l不要把自己的个人性格合理化。类似于“你明明知道我是这样的，那你跟我说话还不简短一点”，这是在合理化自己的个人性格，用自己的任性道德绑架团队成员，要求对方随着自己而变。

永远记得，理解性格是为了让自己更加了解自己，而不是改变他人。

深水区练习：编写“个人使用说明书”，亮明底牌

当团队成员逐渐习惯袒露自己的脆弱，并且发现自己是安全的时，就可以再往前推进一步，进行深水区的练习。我常用的练习是“个人使用说明书”，就是把自己当作一个产品，给自己写一份产品说明书。团队中每个人的价值不只与个人有关，也与团队成员怎么能更好地“使用”你有关。这份“个人使用说明书”包含下面四部分内容。

第一部分是产品名称。你希望大家怎么称呼你。“称呼”在职场中很重要，很多时候不同的称呼背后都藏着自己的偏好。我曾听一个团队成员这样说： “我特别不喜欢别人叫我老肖，好像年龄小就是小肖，年龄大就是老肖，这一点都不亲切。如果别人在谈论我的时候说‘老肖如何如何’，我就会很反感。因为我是在工厂大院长大的，那个环境里的人们喜欢这样称呼别人，但我觉得特别俗气。”虽然只是一个称呼，但我们依然可以从中得到很多关于团队成员的隐藏信息。

第二部分是产品的功能属性。你觉得对团队而言你能做出的最大贡献是什么？你最大的优势或最擅长的是什么？此外，还可以向大家更详细地说明，为什么你觉得这些是你能够给团队带来的助力？你最大的劣势或不喜欢的是什么？这是在向大家解释你这个“产品”绝对不能用在哪里。

第三部分是产品的禁忌。产品的禁忌非常重要，因为它涉及价值观。对于你这个“产品”而言，什么有可能触怒你？在冲突中，你的底线和雷区是什么？每个人提前亮明自己的“底牌”，对融洽、高效的团队文化的形成会有很大帮助。

第四部分是座右铭。你的座右铭是什么？你欣赏或信奉的管理理念是什么？虽然可能只是简单的一个金句或者口号，但也可以从此切入，进行深度的分享和交流。

深水区练习中团队成员需要深入分享和了解，所以可以不限制时间。更重要的是，在分享的过程中一定要像答记者问一样，允许其他成员打断、询问。

在辅导团队的过程中，有时我会有意让团队成员置于脆弱状态中以帮大家加快建立信任的速度。有一名成员说，他的底线是不接受撒谎。我问了他两个问题：“你能不能举个例子让我们更明确地感受你说的撒谎是什么样子？你能不能再举一个团队里发生的撒谎的例子，说明这一行为如何触碰了你的底线？”那一瞬间所有人都很紧张，但是在互相信任的环境中，这种紧张是安全可控的。其他成员对于他所说的撒谎也有了更多的理解和共识。这种共识的建立对于未来工作的开展是非常有必要的。

所有练习，1号位必须第一个发言

这些练习看似简单，但都是非常有效的。真正具有挑战性的不是这些练习本身，而是成员们有没有勇气先往前一步，袒露自己的脆弱。当然，这需要一个过程，毕竟每个团队成员放下戒备、信任他人的速度都不一样，袒露脆弱的程度也不一样。要允许团队成员逐步进入状态，让每个人都能在自己认为最合适的时机选择融入。

在建立职场信任的过程中，所有练习 1 号位必须第一个发言，否则，整场活动会变得很奇怪。因为这毕竟是职场，但练习中会谈论很多非职场话题，大家一开始可能都不知道这些练习跟工作之间究竟有什么关系，所以 1 号位必须率先迈出第一步。当 1 号位先表明自己愿意信任大家，并敢于袒露自己脆弱的一面时，团队的其他成员才有可能跟上他的脚步。

建立职场信任的最终目的是构建组织的安全感。在组织内部营造安全的氛围是 1 号位的重要责任。试想，如果每个 1 号位都致力于此，组织的整体安全感自然会形成，企业文化也会愈发正向。

《1号位思维》