洞悉商业本性，直击企业核芯
作者|风翎
作为一家成立于2003年的合资寿险公司，长生人寿曾凭借中外股东资源优势，在人身险市场占据一席之地。
然而，2026年初，公司披露的2025年第四季度偿付能力报告显示，2025年亏损5.12亿元，净资产降至-2.26亿元，陷入“资不抵债”境地。
综合偿付能力充足率仅79.70%，持续低于100%的监管红线；退保率攀升至5.62%，远超行业1.72%的平均水平。
在2025年非上市险企整体盈利大增170.66%的背景下，长生人寿的逆势下滑并非短期经营波动，而是长期积累的资本、业务、投资、治理四大结构性矛盾的集中爆发。
01
资本补充机制失效
十年未增资的“失血”困境
资本是保险公司的生命线，而长生人寿的资本困境，根源在于长达十年的资本补充真空与机制性失效，导致其抗风险能力持续弱化。
一方面，资本积累断裂与偿付能力承压。
长生人寿上一次增资扩股还要追溯到2015年，当时中方股东长城资管及其子公司长城国富合计增资8.67亿元，将注册资本从13亿元提升至21.67亿元。
此后十年间，寿险行业经历多轮监管变革与市场周期，头部公司纷纷通过增资、发行资本补充债等方式增厚资本，而长生人寿却始终未能完成新的资本注入。这直接导致其在连续亏损与风险资产减值的双重冲击下，资本实力持续消耗。
公司四季度偿付能力报告显示，2025年末核心偿付能力充足率仅64.80%，虽较三季度的38.9%有所回升，但仍逼近50%的监管底线；综合偿付能力充足率79.70%，连续多个季度低于100%的达标线，成为行业少数偿付能力不达标的公司之一。
更严峻的是，公司净资产已降至-2.26亿元，正式陷入“资不抵债”状态，意味着股东投入的资本金已被累计亏损吞噬，其履行赔付义务的能力面临实质性考验。
另一方面，资本补充渠道堵塞与战略摇摆。
长生人寿并非未尝试解决资本问题，但其股权重组之路充满波折，反映出资本补充机制的严重不畅。
2021年9月，长城资管及长城国富曾计划转让所持70%股权，但在意向受让方资质审查阶段便出现阻碍；2023年2月，因部分股权被法院冻结，股权转让被迫中止；2025年12月，该项股权交易最终宣告终结，长达四年的引战增资尝试以失败告终。
股权交易的失败，既与公司持续亏损的经营状况相关，也暴露出股东之间的利益博弈与战略分歧。
值得注意的是，2025年上半年长城资产控股股东变更为中央汇金，长生人寿实际控制人随之调整，但新的股东背景并未快速带来资本注入，截至2026年初，公司仅表示“股东方加快推进资本补充安排”，尚未有实质性进展。
这种长期悬而未决的资本补充状态，使得公司无法通过内生积累与外生注入两条路径改善资本结构，陷入“亏损→资本消耗→偿付能力不足→业务受限→进一步亏损”的恶性循环。
02
业务结构失衡
投资收益持续下滑
在资本不足的背景下，长生人寿的业务经营呈现“规模萎缩、质量下滑”的双重特征，产品与渠道策略的失焦加剧了经营压力。
首先，保费收入持续下滑与业务规模收缩。
2025年偿付能力报告显示，长生人寿保险业务收入19.26亿元，同比大幅下降32.4%，成为除华汇人寿外，57家非上市公司中降幅最大的企业。
与行业整体表现形成鲜明对比的是，2025年57家非上市人身险公司合计保险业务收入同比增长12.29%，泰康人寿、中邮人寿等头部公司更是稳居千亿俱乐部。
长生人寿的业务收缩，一方面源于偿付能力不足导致的监管约束，使其无法大规模开展新业务；另一方面则是产品竞争力不足与渠道布局薄弱的直接结果。
公司长期依赖传统储蓄型产品，而在行业向保障性业务转型的趋势下，未能及时推出符合市场需求的重疾险、医疗险等核心保障型产品，导致在健康险、养老险等高增长领域错失机遇。
其次，退保率高企与业务质量持续恶化。
业务规模下滑的同时，长生人寿的业务质量也在持续恶化，退保率成为突出痛点。偿付能力报告显示，2025年公司退保率升至5.62%，较2024年的5.22%进一步提升，远超1.72%的行业均值。
尽管长生人寿未披露具体产品的退保数据，但结合行业趋势推测，其退保压力大概率集中在储蓄型、理财型产品上。
这一问题的根源在于，公司产品设计未能匹配客户真实需求，过度依赖理财属性吸引客户，而当市场利率下行、投资收益不及预期时，客户自然选择退保转投其他渠道，形成“产品吸引力不足→客户流失→退保率上升→现金流承压”的连锁反应。
另外，偿付能力报告显示，公司综合投资收益率仅为0.14%，与行业平均水平形成巨大差距。
2025年，公司在两项重点投资项目中合计减值5000万元。其中，光大永明-中信国安棉花片危改项目不动产债权投资计划减值2900万元，海航集团破产重整专项服务信托项目减值2100万元。
这两项减值分别导致公司核心偿付能力充足率下降3.3个百分点和2.8个百分点，成为偿付能力下滑的重要推手。
大额资产减值暴露了公司投资风控体系的严重缺陷。一方面，项目尽调不够审慎，对投资标的的风险评估不足，导致陷入问题项目。
另一方面，风险监测与处置能力薄弱，未能及时规避或退出高风险项目，最终只能通过减值计提确认损失。
03
治理体系滞后
股权动荡与战略失序
长生人寿的一系列经营问题，归根结底源于治理体系的滞后与失衡，股权结构的长期不稳定导致战略执行缺乏连续性，股东利益分歧阻碍了改革进程。
一方面，公司存在股权结构动荡与股东博弈问题。
2025年长城资产实际控制人变更为中央汇金后，公司股权结构虽暂时稳定，但新的股东背景下，战略方向是否调整、资本补充能否落地仍存在不确定性。
股权动荡的背后，是公司治理机制的深层次缺陷。作为合资公司，长生人寿未能建立有效的股东协调机制，中外股东的分歧，导致资本补充、战略转型等关键决策迟迟难以落地。
另一方面，管理层激励机制的缺位可能导致经营效率低下，缺乏改善业绩的动力与压力。
2025年全年，公司既未披露管理层调整的相关信息，也未推出有效的改革措施，反映出治理体系对经营的支撑作用完全失效。长生人寿的治理滞后使其在市场竞争中逐渐掉队，陷入“治理失序→战略摇摆→经营恶化”的恶性循环。
在行业整体向高质量发展转型的背景下，长生人寿若想摆脱危机，必须解决三大核心问题。
一是尽快落地资本补充；二是重构业务体系，减少对理财型产品的依赖；三是完善治理机制，明确长期战略方向，避免战略摇摆。
否则，在监管趋严与市场竞争加剧的双重压力下，长生人寿的经营困境可能进一步恶化，甚至面临退出市场的风险。
对于这家拥有23年历史的合资险企而言，破局之路道阻且长，而资本补充与战略重构将是决定其生死存亡的关键一步。
编辑 | 晓贰
排版 | 伍岳
主编 | 老潮
图片来源于网络
|留言转载
|线索爆料
吴经理-同微信
热门跟贴