作者|依风
来源|汽车服务世界（ID：asworld168）
2026年1月的新车市场熄火了。
据乘联会预测，2026年1月国内乘用车零售销量约为180万辆，环比下降20.4%。
等了一年，期望腊月过年前冲刺一把业绩的汽服门店老板，一个又一个陷入了深深的迷惘，难道这就是汽车后市场存量时代汽服门店的命运？
忙忙碌碌一整年，却没赚到多少钱。
过去，我们的经验是新车销量火爆必然预示着后市场的繁荣，如今，这条传导链似乎正在断裂。行业高喊“汽服门店老板要转型，要构筑自身竞争力，汽服行业要卷价值不卷价格”。
但是真正的汽服门店老板很苦恼：路在何方？
作为从业多年、技术出身的汽服老板，靠着曾经行业红利赚钱发展，如今却又因为行业内卷不仅赚不到钱还陷入困境，养活着3-10人团队，渴望从日常业务琐事中抽身，却又无法真正放手。
存量时代、价值竞争时代，如何生存与发展，下一步该怎么办？
2025年初，有一句话特别鼓舞：竞争虽烈，需求仍存。
2026年初其实也有一句话，那就是“市场在变，但车需要服务的本质并未变”，关键在于我们能否看清变化，并构筑自身的能力。
一、放弃幻想，认清现实
在和同行交流学习过程中，发现仍有一部分人对当下汽服门店经营的困境归因于经济下行，大环境不好，仍然等待着有一天经济回暖，车主消费升级到来。
可能大家的经历和认知差异，未来会有这种情况的出现。
但就当下市场的变化来看，汽车后市场的交易逻辑和服务属性，以及买卖双方的角色属性，均已发生了根本性的改变——过去的经验可能成为今天的包袱。
综合行业观察：2026年及未来，汽车后市场有几个趋势已不可逆转。
其一，存量市场加速出清、汽服门店业务结构剧变，传统汽服业务基盘持续萎缩。
这并非危言耸听，而是政策与市场双重作用下的必然结果。
2026年汽车以旧换新新政策进一步放宽了旧车参与门槛，加速了高龄燃油车的淘汰。数据显示，2025年以旧换新推动的汽车更新超1150万辆，其中新能源汽车占比将近60%。
这就意味着，汽后市场独立汽服门店长期以来赖以生存的“高龄燃油车维修保养”业务正在快速流失，且这一过程不可逆。
连锁反应已经呈现：2023-2025年间，传统汽服门店数量减少了18.7%，与此同时，新能源汽车渗透率持续攀升，其年均维保频次较燃油车下降约40%，其核心项目高度集中在三电系统，这就导致传统的润滑油液、易损件、发动机变速箱维护等现金牛业务大幅萎缩。
元旦的时候，我把自己店里整个2025年的经营做了复盘——营业额同比2024年稍有提升，利润也略有盈余。
但是业务结构发生了很大差异：进店量方面，新能源车占比超过了25%，主要变现业务是轮胎和空调故障维修，也有少量的三电业务；燃油车超过10万公里以上的占比不到10%，虽然产值可观，但同比2024年下降了很多；新客户进店占比提升，老客户流失越来越明显，印象中熟悉能够叫上名字的车主好多都不来了。
在这一年中，店里做了几场大型的集客引流活动，也投入一定的费用做了门店形象升级改造和设备更新，但结果并没有我们期望中的投入即收益，反而是天天小心翼翼，如履薄冰，想尽一切办法多拉点业务，多赚点钱。
因为我们面对行业的变化，不得不承认经营很难。
其二，门店流量规则彻底改写，经营好线上的第二家店已经成为汽服门店的生死线。
坐等客来的时代早已终结。
行业数据显示，超过70%的车主在进店前已经完成业务选择和消费确认，线上渠道贡献的成交比例已经高达50%以上。
车主在踏入门店之前，早已经通过短视频、微信等内容平台完成了对门店的预筛选。
如果线上门店仍停留在简单粗暴的199保养套餐推销，而无法提供真正的专业价值，车主不来一定是必然的。
流量红利消退，行业已经进入5%法则拐点时代：只有5%的门店利润不降反升，大量的从业者沦为陪跑。
汽服门店获客线上化越来越突出，且付费投流已成为新门槛，更为关键的是我们的线下服务能接得住这波流量。
所以，2026年，我们不仅要经营好自己的线下汽服门店，更要经营好自己线上的第二家门店。
其三，车主需求本质升级，从“修好车”到“用好车、养好车”。
很坦诚来讲：现在门店老板与车主的沟通交流可以说是拼智商和认知，用门店自认为的专业来教育车主难度越来越大。
车主日益觉醒，他们善于比价、研究技术，与门店之间的信任建立变得前所未有的困难。
随着补贴政策向中高端车型倾斜，以及新能源车主群体年轻化。汽车后市场正在迎来支付意愿更强、对服务品质与专业度更敏感的新客户。
他们的需求早已超越基础的故障维修，升级为对深度保养、个性化美容、透明化体验和全生命周期最佳状态管理的综合诉求。
他们不在乎哪里更便宜，而是在乎哪里更专业、更省心、更可靠。这就意味着，单纯依靠信息不透明赚取配件与工时差价的老路，已经走到了尽头。
这就是当下汽车后市场的现状，以及汽服门店正在经历的经营环境，如果看不清认不准，再怎么想转型和改变，再怎么折腾和规划，2026年，很难有突破。
二、客观自省，诊断为何门店不赚钱
结合笔者2025年门店经营的复盘，可以说是“忙而不赚”，相信这样的困境并非个例，而是许多积极求变的同行老板共同面临的“转型阵痛”。
首先，警惕扩张陷阱。
同行也是好友张老板从几年前就开始张罗开分店，筹备搞小连锁。
一方面，源于老店业务增量需要扩张，另一方面，好多同行门店都在转让甚至关门，这期间开一家新店可以说是超低价捡漏。
从2023年到2025年，张老板从1家店干到4家店，同行都羡慕他生意做的好，他的操作也被圈内传为佳话甚至是大家学习和仿效的标杆。
然而，一次酒后的倾诉，张老板坦言了自己的辛酸：规模不等于效益，管理成本吞噬了利润。
因为，同时经营4家门店需要4个店长和服务团队，张老板从老店提拔了一个店长，又从其他连锁品牌高薪聘请了3位店长，起初整个团队因为都是精兵强将又信念一致，每个月的营业额都很可观。
然而半年时间不到，固定成本开始飙升——涨房租，涨薪，团队管理开始变得复杂，业务增量开始出现阻力。
同时，靠东拼西凑硬板照抄的一套标准化运营体系，因为无法执行落地，导致张老板成了救火队长，经常出现按下葫芦浮起瓢，整体的人效和坪效开始下降。
最严重的时候出现1个店的利润要补3个店的亏损，加上外部因素的影响，张老板元旦前后关闭了2家店，只留下2家店继续经营。
后来张老板分析，关店的核心原因是缺乏体系支撑，最终导致虽有规模但是却不经济，如果再给他一次机会的话，他一定不会盲目扩张，而是沉下心来深耕自己的业务壁垒，赚自己能赚到的钱。
其次，甄别投入误区。
这两年，因为轮胎和新能源业务的导入，笔者店里先后上了四轮定位仪和轮胎更换修补设备，前期因为轮胎的增量业务持续提升。
然而，随着员工的熟练和管理的漏洞，与轮胎相关的技术培训、标准化作业流程慢慢被忽略，对应的营销和考核方案被丢掉了。
曾经有一段时间，轮胎工位闲置、设备吃灰，以轮胎为入口的项目溢价能力开始降低，无法转化高客单价和客户粘性。
再到新能源业务的时候，跟风要买设备做新能源工位改造等一系列投入，预算成本要将近20万，当时差一点就直接打款了，多亏一位好友的指点和帮助，最终做了不到2万的投入也实现了新能源变现业务在门店落地。
现在想想，投入真的不要冲动，汽服门店任何时候投入都要测算投资回报率，因为这是老板们最基本的指标，每一分的投入都必须计算其带来的产值和毛利提升，以及是否有可持续性。
再看看仓库里面一堆产品和设备静静地站在那里吃灰，这些都是曾经的利润，如今却只能低价亏本卖残值。
最后，团队的瓶颈和成本的失控。
很多汽服门店老板尤其是从业多年的同行都有一个奢望，那就是当甩手掌柜。
然而，店里培养了一个又一个骨干，却始终不得愿，甚者当下拧一颗螺丝还可能需要老板去做质检，这也深刻反映了从技术专家到团队管理者和经营者转型的艰难。
老板精于修车技术，却未必擅长客户沟通、团队激励、流程管理和财务核算。
老板若不能将个人经验转化为可传承的系统知识和管理体系，势必就会被困在救火队长这个角色里。
门店的经营高度依赖老板个人，而不是一套健康的组织系统，或是门店的一套规则，这也是许多个体夫妻店、小连锁无法做大、持续盈利的核心原因。
当门店的业绩过于依赖某个重要人员时，一旦出现人员波动，门店经营将无法维持稳定。
除此之外，在卷价格的恶性竞争中，即便进店量能够保持稳定甚至增长，但客单价被压至极低，换油工时费从50降到30甚至20，贴太阳膜超过300就被砍价，就是最真实的写照。
更雪上加霜的是房租、人工、合规成本的逐年上涨，配件采购因规模小缺乏议价权，还有各种隐形成本如客户投诉、客情维护、设备维护等不断消耗利润。
如果不进行精细化的成本核算和项目毛利管理，营业额再高，最终也可能所剩无几。
业内经常有老板自嘲，干修车赚到钱了吗？答案是赚到了，然而钱去那里了？回到是钱都压在产品和设备上了。
更绝的是钱都花了，也不知道花到哪里了。所以，汽服门店不赚钱不单单是因为生意不好，生意人要学会算账。
三、构筑以价值为核心的经营体系
一位行业的前辈分享过：不要觉得自己只是一个汽服店的小老板，就不去思考和研究门店经营，每一次的学习和总结都是再给自己积蓄能量，经营升维。
每一个汽服店老板的职责就是要构筑自己门店的经营体系，向车主展示自己的业务价值，而不是单一的技术好、产品好。
当大家能够认清现实，能够自我诊断门店经营痛点以后，我们提升改变的方向便逐渐清晰：汽服门店接下来必须彻底从交易思维转型价值思维，构建一个以专业、体验和信任为护城河的经营体系。
都说千学不如一看，千看不如一练，真的建议大家利用空闲时间走出门店，看看周边优秀的同行在干什么，如何条件允许，任何有利于门店业务提升的动作都值得一试。
我们看到，赚钱的汽服门店当下都在做业务聚焦：从大而全到专而精，几乎每一家网红汽服门店都有自己的特色业务。什么都能做的综修厂压力巨大，生存下来的门店大多都是细分领域的专家。
汽服门店老板必须思考和回答的一个问题就是：车主因为什么选择自己的门店，而不是选择别人？是因为某故障维修技术更可靠？施工工艺更精准？还是对某一品牌车型专修维护更在行？
2026年汽服店的业务趋势是专项门店开始做加法延伸服务，而综合店必须找到自己的核心专项。
毕竟大部分汽服门店都属于综合店，那么我们可以聚焦车况需求，比如以最高级别SQ润滑油为入口的品质保养，以轮胎为入口的底盘业务、新能源变现业务，抓住新能源车进入故障高发期的窗口，聚焦空调系统、高压系统安全监测，系统升级和故障检测等相对安全且需求增长的项目。
会修百种不如专修一个，能卖百样不如卖好一个，在某个领域建立绝对的专业权威，是获取高客单价和客户忠诚度的起点。
我们看到，年轻车主都愿意去的连锁店和网红店，把门店服务做到了透明化和可视化。所以，汽服门店也要建立自己的服务体验价值，实现透明化与可预期的服务体验。
信任是信息透明时代最稀缺的资源，必须将透明做到极致，并将其转化为可视化的竞争力，这一点有难度，但不得不做。
比如说，车辆施工流程的透明化，让车主像查快递一样掌握自己车辆的维修进度；线上和线下公示标准服务流程价目表，所有配件品牌及来源，甚至在合理范围内展示产品进货价，用透明来打消疑虑。
如果门店有新能源业务，一定要将技师取得的新能源维修认证，职业资质进行公示，通过线上渠道定期发布专业、客观的车辆知识科普，不贩卖焦虑，而是梳理汽车专家的形象。
如果能够提供免费的整车安全检查并给出专业结论，即便车主暂无维护需求，也会赢得深度信任。在这一点上，只要门店老板愿意，其实做到并不难。
我们都知道，汽服门店要进行客户深耕，所以要从流量到留量，构筑门店主动管理的私域客户池。
不能坐等车主上门，必须主动从各种包围和竞争中抢夺客户，线上付费投流需要做，但必须算清投入产出比，并且与线下承接能力匹配，更重要的，是将公域流量转化为门店的私域资产。
门店可以系统化运营门店的企业微信或者微信群，不单单是发宣传营销，更是要定期分享故障案例，保养知识和季节性用车提醒，成为车主的用车顾问。
门店还需要建立客户档案和会员体系，通过会员积分或者专属权益来增强车主粘性，从被动响应需求转向主动管理客户的车辆全生命周期。
最后，就是尽可能为车主提供情绪价值和圈层归属——这一点大家都在讲，也有数据显示，超过三分之一的车主已经加入各种车友圈。
门店可以组织车友活动、兴趣爱好、共同话题等，能够打造一个有温度的社区，让服务超越车辆本身，触及情感连接，这一点价值不可估量。
分享了这么多，最关键也是最重要的，就是汽服门店老板自身的跃迁，从一个技术做买卖的手艺人转化为一个能服务会管理懂经营的生意人。
上述所有方法是否能够落地，关键取决于老板是否能够做到一下角色转变：从技术权威到服务设计者——汽服店老板的关注点，从如何把车修好扩展到如何让车主省心、省时、有面子地把车修好。
门店要设计并打造涵盖便捷预约、舒适体验、透明沟通、完美交车的全流程机制。
从个人英雄到体系构建者——老板把个人经验沉淀为门店有规矩的流程化机制，即便老板不在，骨干流失，服务质量也能保持稳定。
学习简单的财务分析、关注人效、坪效、项目毛利和获客成本这些，用数据来驱动决策。
从业务小能手到经营思考者——适度授权，将日常业务和管理交给门店骨干，让自己腾出精力来思考门店定位，关注行业趋势、进行有效资源利用和模式创新。
通过优化业务和客户结构，将精力集中在优质客户和重点盈利项目上，这样才能实现更高效的产出。
可以说，经营好一家汽服门店真的不容易，能够生存并取得发展的同行都是黑暗中走出来的斗士。
不管车市变化如何，只要有想法，有方向，那就全力以赴去实现，毕竟想要和得到之间还有一个要做到。
在不确定的时代，抓住那些不变的真理：车主永远需要可靠的人，帮他们解决车的问题。
这份可靠，在2026年，具体体现则是汽服门店极致的专业、透明的信任和用心的体验。
这不是最坏的时代，反而是用专业建立信任、用服务赢得未来的最好时代。
我们不需要服务所有的车主，只需要服务好那些认可我们价值的车主，当门店成为车主心中解决某个特定问题的不二之选时，无论车市冷暖，都将有活干、有钱赚。
脚下有路，始于认清方向；眼里有光，源于内心笃定。共勉。
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