作者：达珍
来源：罗辑思维（ID：luojisw）
上周末，2026年米兰-科尔蒂纳冬奥会开幕。这届冬奥会，也被称为史上“最散装的冬奥会”。不是说人家办的不好，而是举办地很分散。比赛横跨米兰、科尔蒂纳丹佩佐、瓦尔泰利纳、费耶美山谷四大赛区，包含八个举办地和六个冬奥村。
我们都知道，奥运会是个极其复杂的项目，更何况是跨这么多场地的奥运会，所以发生意外在所难免。比如这回，圣火传递迟到了1个多小时，冰壶比赛场地突然停电，冰球馆周围还在赶工施工，等等。
在这类超大项目里，真正的难度不仅在于规模大小，更在于协调的复杂度。那么，面对这种极端复杂的局面，应该怎么尽可能去掌控它呢？
01
真正的极端复杂
往往有三个特征
要知道，复杂系统理论里有个经典的计算：10个人之间可能存在的关系状态数，是2的90次幂。这几乎是个天文数字。换句话说，当参与方从5个增加到10个，复杂度不是翻一倍，而是呈指数级上升。
怎样掌控极端复杂的局面？我们首先要搞清楚，到底是什么因素造就了这种复杂。
很多人会说，复杂主要是因为，参与方多、规模大、技术难度高。但这还不够准确。真正的极端复杂，往往有三个特征。
第一，高度耦合。就是系统里各个部分紧密连接，一个地方动，其他地方都得跟着动。耦合度越高，各部分之间的缓冲带就越小，就越是没有犯错的余地。
比如，北京冬奥会开幕式上有个经典场景，“破冰五环”。一个巨大的冰立方从地下升起，用激光破冰，奥运五环再从冰里出来。这个五环长19米，高8.75米，差不多有三层小楼那么大。
这个装置涉及多少个系统？地下升降系统、威亚吊装系统、LED显示系统、激光雕刻系统、音响配合系统。任何一个系统出问题，整个演出就砸了。因为这些系统不是独立工作的，而是彼此精确配合。
这就是高度耦合。不是说每个部分都很难，而是它们必须同时完美运行，容不得任何一个环节出错。
第二个特征，时间锁死。
常宇老师在《长谈》里提到，航天科技集团最初不愿意接开幕式的技术工作。为什么？因为在他们的系统里，这叫“后墙不倒”项目。也就是，时间是绝对刚性的，不能延期。
火箭发射还能推迟一周、一个月，但开幕式必须在2022年2月4日晚上8点准时开始。全球几十亿人在看，你不能说“再给我们一周准备时间”，也不能说“这场不行咱们重来一遍”。
这种零容错的时间约束，让项目管理的难度呈几何级数上升。因为你不能用时间换质量，不能用延期来降低风险。所有的问题，都必须在deadline之前解决。
第三个特征，多重约束同时存在。
冬奥会这样的国际级项目，要面对很多约束，包括时间、质量、安全、环保、国际规则等等。
比如，北京冬奥会的主火炬方案。最开始，张艺谋导演的设想是“火转光”，用激光把火炬传递到张家口、延庆两个赛区，点燃当地的火炬台。这个方案很有创意，但没通过国际奥委会的审批。这里的原因已经不那么重要，总之就是没通过。这是个国际奥委会的刚性权力。怎么办？你只能换方案。
在2022年北京冬奥会上，最终通过的是B方案，小火炬直接插在雪花装置上，成为主火炬。这是奥运会历史上最小的火炬，也保留了环保理念。
这就是多重约束。不是你想怎么做就怎么做，而是要在时间、质量、成本、环保、国际规则等多个约束条件下，找到那个唯一可行的解。
这三个特征加在一起，就构成了极端复杂的局面。不是某一个维度特别难，而是所有维度同时达到极限。
02
面对极端复杂局面的三个机制
面对这种极端复杂的局面，常宇老师和团队是怎么应对的？具体来说，在于建立这么三个机制。
第一个机制，叫“翻译系统”。
比如，北京冬奥会开幕式的“破冰五环”，技术负责方是航天科技集团。但问题是，导演团队和工程师团队说的根本不是一种语言。
张艺谋导演说，我要“现代感”“科技感”“震撼”。工程师问，什么叫现代感？给个参数。导演说，就是那种感觉啊。工程师说，感觉没法量化，你得告诉我具体指标。
两边完全对不上话。这时候，常宇老师的角色就是“翻译”。他要把导演的艺术语言，转化成工程师能理解的技术参数。比如，“震撼”意味着五环要足够大，至少19米长；“科技感”意味着要用LED全彩显示，而不是传统灯光；“现代感”意味着动作要流畅，升降速度要精确控制。
项目管理领域有个概念，叫“边界对象”。意思是，不同专业领域的人，需要一个共同理解的载体来沟通。这个载体可以是技术方案文档、可视化模型、原型样品。它的作用是让艺术家和工程师能基于同一个东西对话，而不是各说各话。
常宇老师做的，就是不断创造这样的“边界对象”。比如，他会让工程师先做一个小样，导演看了说“对，就是这个感觉”，然后再按这个标准做大的。这样，抽象的“感觉”就变成了具体的“标准”。
第二个机制，动态调整优先级。
比如，“破冰五环”。最开始，张艺谋导演的设想是，从地下升起一个14米高的冰立方。但问题是，鸟巢地面以下只有10米高的空间。
于是，技术团队想了个办法，像套娃一样，8米高的立方体套着6米高的立方体，这样总高度就能放进10米的空间。但到了2021年测试时，发现两个立方体的结合处有明显的台阶，即便是大雨天，也能看出是两截拼的。
这时候距开幕式只有半年多了。怎么办？常宇向张艺谋导演提出降低高度的建议。经过反复比对，最终改成了10米。
这就是动态调整。不是死守最初的设想，而是在时间、质量、效果之间找平衡。项目管理有个“铁三角”理论，时间、成本、质量，三者相互制约，多数时候都只能保证两个。
北京冬奥会的策略是：时间绝对不能动，2月4日必须开幕，质量不能低于底线，不能出安全事故，那就只能在“完美”和“完成”之间做取舍。
第三个机制，用冗余对抗不确定性。
比如，北京冬奥会开幕式的LED地屏，面积超过1万平方米，由大约14000块LED组成。这些LED要露天铺设，经受北京的雨天、大风、严寒。更关键的是，这14000多块LED，不能有一块出问题。
为什么这么严格？因为有前车之鉴。2008年北京奥运会开幕式排练时，LED“画轴”突然短路起火，那可是把所有人都吓坏了。
所以这次，冬奥组委选择用航天级的质量标准来做LED。也就是，用做火箭的标准来做地屏。运行团队“一个洞一个洞地去查”，每一块LED都要反复测试。
你看，用航天级的标准做场地上的LED，这就在技术能力上留出了足够的冗余。假如这个LED屏能满足航天级的质量标准，那么它在开闭幕式这样的场面上，出问题的概率就极低。
03
用细节的打磨
去支撑宏大的设计
最后，说完奥运会，回到我们自己。
我们大多数人不会去参与组织奥运会，但总会遇到各种复杂局面，跨部门的项目协作、重要的产品发布、关键的客户谈判。这时，前面说的这套方法，或许可以参考。
比如跨部门协作。最大的问题往往不是能力不够，而是说不到一起去。技术部门说“架构”“接口”“并发”，市场部门说“痛点”“转化”“留存”。这时候我们需要做的，就是主动创建那个“边界对象“。
不要跟技术讲抽象的“用户体验要好”，而是给他看竞品的具体功能。不要跟市场讲复杂的“系统架构”，而是想办法，让不同背景的人能基于同一个具体的东西对话。
再比如，做项目计划。每个项目都有不可妥协的底线，可能是时间，可能是质量，可能是成本。关键是要提前识别出哪个是“后墙”，然后围绕这个后墙来调整其他要素。
假如时间是后墙，就要在功能范围上做取舍。假如质量是后墙，就要在时间或成本上留出余地。不要试图同时保证所有维度都完美，在极限约束下，“完成”比“完美”更重要。
常宇老师在《长谈》里说过一句话，“所有的项目都是宏大和细节之间的支撑和互动。”
掌控极端复杂的局面，靠的不是把每个部分都做到极致，而是建立一套系统性的协调机制，用细节的打磨，去支撑宏大的设计。再用宏大的设计，决定细节的取舍。让不同的人能对话，让关键的环节有保障。
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