2016年挂牌新三板后，华莱士更是与蜜雪冰城、正新鸡排、绝味鸭脖并列，跻身餐饮界“四大天王”，成为本土西式快餐的代表性企业。
但规模化扩张与极致性价比的背后，品控争议也随之而来。
2026年春节前夕，深耕下沉市场的西式快餐巨头华莱士迎来关键节点——其母公司福建省华士食品股份有限公司正式收到全国股转公司终止挂牌受理通知书，宣告历时十年的新三板挂牌生涯落幕。
作为门店数达19494家、稳居炸鸡汉堡品类第一的本土品牌，华莱士依靠“低价+扩张”的模式完成了万店布局，却在行业向品质化、标准化转型的节点陷入增长困局。此次退市并非偶然，而是其高负债、低盈利、弱治理的经营问题集中爆发的结果，更成为本土快餐行业规模扩张逻辑失效的典型样本。
财务硬伤下的战略收缩
华士食品在公告中将退市原因归结为“优化治理、降低合规成本、聚焦主业”，但拆解财报数据可见，此次摘牌是企业面对持续恶化的财务状况做出的被动选择，而股权结构的先天缺陷则放大了经营风险。
从资本结构来看，华士食品的股权高度集中于家族体系，实际控制人华怀余与弟媳凌淑冰合计持股64%，张仰枝持股12%，其余股东持股均不超过7%，典型的“兄弟+姻亲”家族控制模式，虽在早期保障了扩张效率，却缺乏外部董事的制衡机制，成为企业转型升级的制度性瓶颈。
而高分红与高负债的双重矛盾，更让资本市场对其经营可持续性产生质疑：2022年公司分红占归母净利润比例高达62%，在股东套现的同时，负债总额从2022年的10.85亿元飙升至2025年上半年的21.08亿元，同期其他应付款因计提应付股利暴增7457.33%至1.06亿元。
在现金流与盈利端，企业的经营压力同样凸显。2022-2024年，华士食品营收增速从24.36%逐年下滑至13.31%，2025年上半年首次出现负增长；为挽救增长颓势，公司2024年销售费用同比大增281.61%，其中1.46亿元投入品牌宣传与市场推广，占销售费用比重78%，但高营销投入并未转化为收入增长，反而导致费效比严重失衡。
2024年净利润增速从2023年的58.99%骤降至11.64%，利润降幅远超营收降幅。 更为关键的是，新三板市场并未为华士食品提供实质性资本支持，反而让其承担着持续的审计、公告等合规成本。
在流动性薄弱的新三板市场，股权高度集中的华士食品难以通过定增、配股等方式融资，而退市后回归非公众公司形态，既能规避合规约束，也能让管理层更灵活地调配万家门店的现金流，这成为其退市的核心现实考量。
单店盈利承压与子公司失血
截至2026年2月，华莱士门店数达19494家，几乎与肯德基、麦当劳门店总数持平，其中三线城市及以下门店占比55%，凭借极致低价策略完成了下沉市场的跑马圈地。但规模的快速扩张并未带来盈利的同步增长，反而因成本高企、子公司亏损形成了“规模越大，盈利越弱”的悖论。 成本端的持续上涨正在不断压缩企业利润空间。
2025年上半年华士食品营业成本高达43.45亿元，毛利率从2024年的6.61%降至6.04%，经营利润率从4%压缩至3.77%，而这一数据的背后，是2024年原材料、人力、物流成本同比上涨11.77%的现实。华莱士的客单价始终维持在15-20元的低位，极致低价策略虽能吸引下沉市场消费者，却让单店利润空间被严重挤压，而“直营+门店众筹+员工合伙”的扩张模式，又让总部对门店的成本管控能力进一步弱化。
子公司的大面积亏损则成为华士食品的现金流包袱。2025年上半年公司披露的12家核心子公司中，7家处于亏损状态，且亏损主体多为承担仓储、配送、品牌管理的供应链及区域运营公司——福建华莱士仓储有限公司净利润-327.25万元，海榕赢品牌管理有限公司亏损771.54万元，四川、广西华莱士商贸公司分别亏损45.6万元、42.64万元。这些子公司自身造血能力薄弱，在门店扩张的背景下持续依赖母公司“输血”，而2022-2023年公司经营活动现金流净额与归母净利润的比值均低于1，现金流质量不佳的问题，让企业的资金压力雪上加霜。
盈利质量的承压还体现在收入与预收款的结构性失衡上。2025年上半年华士食品合同负债同比暴增239.49%至16.74亿元，这一数据反映出公司正通过预收款模式加速资金回笼，但其主营业务营收却微降0.49%。业内人士指出，这种“预收款高增、收入微降”的现象，本质是企业主营业务增长乏力的体现，预收款带来的现金流只能短期缓解资金压力，却无法解决核心业务的增长问题，未来营收的可持续性存疑。
规模扩张的伴生症
华莱士的食安问题，并非简单的门店管理疏漏，而是其“低价+扩张”模式的必然结果。截至2026年2月11日，华莱士在黑猫投诉平台累计收到8285条投诉，95%均指向食品质量问题，远超同规模的麦当劳等品牌；2025年3月，多家门店更是被曝将过期肉、变质生菜更换效期标签售卖，炸油使用3天酸价超标60%，后厨卫生脏乱等问题，引发监管介入。尽管企业每次均回应“全面整改”，但食安问题仍反复发生，核心原因在于规模扩张与品控能力的严重不匹配。
一方面，低价策略让门店的利润空间被压缩至极致，为了降低成本，部分门店选择偷工减料、简化卫生流程。华莱士的门店多布局于下沉市场，单店营收能力有限，而原材料、房租、人力成本的持续上涨，让门店不得不通过压缩品控成本来维持盈利，这成为食安问题的直接诱因。
另一方面，万店规模下的总部管控能力不足，家族治理模式下的企业缺乏标准化的品控体系和高效的供应链管理能力，19494家门店的品控难以实现统一管理，而承担配送、仓储的子公司大面积亏损，也让供应链的品控环节进一步弱化。
食安问题的反复发生，不仅让华莱士的品牌形象受损，更让其在行业转型的节点失去了核心竞争力。2025年中国小吃快餐市场规模预计将达1.08万亿元，连锁化率有望提升至29%，行业正从“跑马圈地”向“精耕细作”转型，供应链标准化、品控体系化、运营数字化成为品牌竞争的核心。而华莱士的粗放式扩张，显然与这一行业趋势背道而驰——在肯德基、麦当劳持续加码供应链建设和数字化品控的同时，华莱士仍停留在“以规模换市场”的阶段，最终陷入“规模越大，品控越难”的恶性循环。
本土快餐的规模逻辑已失效
华莱士的案例，为本土快餐行业敲响了警钟：在餐饮行业向品质化、标准化升级的背景下，“靠烧钱换规模、靠低价换市场”的传统增长逻辑已彻底失效。2025年西式快餐赛道预计市场规模将达3280亿元，同比增长10.3%，但行业增长的核心驱动力已从门店数量扩张转向单店盈利提升和品牌价值沉淀。对于本土快餐品牌而言，华莱士的困局并非个例，而是下沉市场低价扩张模式的共性问题。
从行业发展来看，小吃快餐赛道的连锁化率持续提升，供应链和数智化成为品牌的核心竞争力。头部品牌如肯德基、麦当劳均拥有完善的中央厨房和标准化供应链体系，而本土品牌要实现可持续发展，必须从“规模驱动”转向“价值驱动”，在扩张的同时同步建设供应链和品控体系，通过数字化工具提升门店管理效率。而家族式治理的本土餐饮企业，也需要引入外部制衡机制，完善公司治理结构，避免因决策单一化导致的经营风险。
从资本市场来看，华士食品的退市也反映出新三板餐饮企业的共性困境。新三板市场流动性薄弱，难以满足餐饮企业的融资需求，而持续的合规成本却让企业不堪重负。
对于餐饮企业而言，与其追求资本市场的挂牌光环，不如聚焦主业提升盈利质量，当企业的单店盈利、供应链能力达到一定水平后，再寻求资本市场的支持，才是更可持续的路径。 对华莱士而言，退市只是企业发展的一个节点，而非终点。
终止新三板挂牌后，企业提出“聚焦主营业务、提升经营管理能力”的战略方向，但要真正走出困局，还需要解决三大核心问题：一是优化资本结构，降低资产负债率，改善现金流质量；二是关停亏损子公司，整合供应链资源，提升单店盈利水平；三是建立标准化的品控体系，从根源上解决食安问题，重塑品牌形象。而对于整个本土快餐行业而言，华莱士的困局证明了一个道理：门店数量从来不是品牌的护城河，盈利质量、品控能力和品牌价值才是。
在消费观念日趋理性、行业竞争日趋激烈的当下，只有摒弃粗放式的规模扩张，回归餐饮的本质，才能实现可持续发展。这不仅是华莱士的转型课题，更是所有本土快餐品牌需要面对的行业命题。
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