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一个工厂70多人搞生产，6个人搞销售。产品有优势，价格比同行低，质量还过得去。按理说，这样的配置，老板应该挺省心吧？
结果电话那头，他的声音里全是无奈：
“我有个业务员，跟了我七八年，去年干了1200多万，差一点就到1300万。你猜他一年拿多少钱？”
我猜：“三四十万？”
他苦笑：“不到20万。月工资1万出头，年底发个七八万奖金，没了。”
我愣了一下：“那他心里能平衡？”
“平衡什么呀！人家嘴上不说，心里早就不爽了。我今年想给他定1500万的目标，他说‘老板，我尽力吧’。你知道‘尽力吧’这三个字什么意思吗？意思就是——你给多少钱，我干多少活。”
这话说得太透了。
我问：“那你现在怎么发钱的？”
他说：“底薪+提成，业务员3500底薪，按回款拿提成；销售经理12000底薪，考核团队回款。没了。”
我说：“你知道你这套模式，最大的问题在哪儿吗？”
他想了想：“可能是只考核回款，别的都不管？”
我说：“不对。最大的问题是——你把销售当成了‘计件工’，但销售不是拧螺丝的，他们是给你开疆拓土的。”
一、底薪+提成，是销售团队最大的坑
我们先来看一组数据：
- 2025年，这位老板的销售团队干了7000万，毛利率20个点，听起来还不错。
- 但去掉原材料、人工、管理费用，净利润薄得可怜
- 销冠干了接近1300万，年薪不到20万。其他业务员呢？更少。
这意味着什么？
意味着业务员的收入和他们的贡献，完全不成正比。
销冠心里怎么想？
“我一年给你干1000多万，你就给我20万？隔壁老王去同行那边，干800万能拿30万。我凭什么还在你这儿耗着？”
但他不说。因为他跟了你七八年，有感情。所以他只说“我尽力吧”。
“尽力吧”这三个字，是销售团队最大的危险信号。
它不是拒绝，它是撤退前的试探。他在等你给他一个留下的理由。
你再看销售经理。
12000的月薪，考核团队回款，完成率低于80%还要扣钱。
结果2025年干得不好，2026年你可能就不想用他了。
我问老板：“你知道他为什么干得不好吗？”
他说：“可能能力不行吧。”
我说：“你错了。不是能力不行，是你的考核让他只关注一件事——回款。团队成长？不管。客户维护？不管。费用管控？不管。毛利率？更不管。他就盯着回款，回款上去了就行，别的烂成什么样都跟他没关系。”
这叫“考核什么，就得到什么”。
你只考核回款，你就只得到回款——甚至可能连回款都得不到，因为业务员为了回款，可以把价格压到地板，把利润全部吃掉。
二、破局：江门这家建材公司，用一套算法让销售团队“抢着干活”
我给这位老板讲了一个案例。
江门有一家做建筑装饰材料的公司，老板姓刘，销售团队8个人。2024年之前，他的模式跟珠海老板一模一样：底薪+提成，只考核回款。
结果呢？
- 业务员只管签单，不管利润，价格越压越低；
- 大客户没人维护，小客户没人开发；
- 销售经理只管分任务，不管带人，团队一盘散沙。
刘老板算了一笔账：
2024年干了6000万，看起来还行。但一算净利润，不到3%。还不如把钱存银行吃利息。
刘老板急了。他到处找办法，后来接触了一套叫“KSF全绩效薪酬”的模式，决定试试。
第一步：销售经理的工资拆开，绑四个维度
他把销售经理的工资，从15000/月固定，拆成9000（保底）+6000（绩效）。
那6000块怎么拿？
不看态度，不看考勤，就看四个维度的数据：
- 财务维度（权重40%）：团队总销售额、平均毛利率、回款率
- 内控维度（权重20%）：客户投诉率、营销费用占比
- 员工维度（权重30%）：团队人数、核心员工保有量、人均产能
- 客户维度（权重10%）：老客户流失率、新客户开发数
每个指标设一个平衡点——就是2024年的实际平均值。
- 达到平衡点，拿回那部分绩效；
- 超过平衡点，奖励翻倍；
- 低于平衡点，按比例扣（只扣绩效，不扣保底）。
刘老板跟销售经理说得很清楚：
“以前你只管分任务，现在你要管团队、管利润、管费用。管得好，你月薪能到2万；管不好，你就拿保底。你自己选。”
第二步：业务员的提成，拆成“基础+超额+过程”
业务员保留3500的底薪，但提成改了：
- 基础提成：完成当月基础目标（按过去平均业绩定），拿基础提成点；
- 超额提成：超过基础目标的部分，提成点翻倍；
- 过程考核：拿出1000块钱，考核销售动作——拜访客户数、有效电话数、商机录入数，按分数折算（90分以上拿全，60分以下没有）。
刘老板的解释特别接地气：
“没有好的过程，哪来的结果？你天天坐在办公室里打电话，和天天出去跑客户，能一样吗？”
第三步：推出“OP分红”，让业务员变成“合伙人”
最狠的是第三步。
刘老板搞了个“利润增量分红”——不占公司股份，只分利润增量。
怎么算？
以2024年利润为基数（假设500万），2025年超出部分（比如干了700万，多了200万），拿出40%（80万）分给销售团队。
这80万怎么分？
- 40%按年初出资额分：根据业务员入职年限、销售能力，让他们自己出钱认购“分红权”。经理多出，业务员少出。出得多，分得多。
- 40%按全年业绩贡献分：谁干得多，谁拿得多。
- 剩下20%留作团队基金：用于团建、培训、年终抽奖。
刘老板怕业务员不敢出钱，还加了个保底条款：
如果2025年利润没增长，出的钱全额退还，还按银行存款利息给补贴。
这话一出，业务员放心了：“老板这是真心想带我们赚钱。”
结果如何？
到2025年底，刘老板的公司：
- 销售额从6000万涨到7800万，增长30%
- 净利润率从不到3%提升到5.2%
- 销售经理月薪最高拿到21000元
- 销冠年收入突破35万（以前最多18万）
- 最关键是：以前月底催着业务员交报表，现在他们自己抢着写——因为过程考核的钱，也是钱啊。
刘老板跟我说了句话，我印象特别深：
“以前我觉得销售是帮我打工的，现在我觉得他们是跟我合伙的。心态一变，劲儿全变了。”
三、销售团队改革三步走：让业务员从“计件工”变成“合伙人”
回到珠海老板的问题。
他现在的情况，其实比很多人好得多——产品有优势，团队稳定，销冠跟了七八年。这底牌，多少老板羡慕不来。
但好牌打成这样，就是因为薪酬模式太老了。
底薪+提成，那是30年前的办法。那时候信息不透明，渠道为王，业务员跑得勤就能签单。现在呢？价格透明，竞争激烈，客户比你还精。你再用老办法，就只能得到老结果。
我给他开了三服药：
第一步：销售经理必须KSF改革，绑四个维度
把销售经理的工资拆成固定+绩效，绩效占比40%-50%。
绩效指标至少覆盖四个维度：
- 财务：销售额、毛利率、回款率
- 内控：客户投诉率、费用占比
- 员工：团队人数、核心员工保有量、人均产能
- 客户：老客户流失率、新客户开发数
以过去一年的实际数据为平衡点，不盲目定高目标。
干好了多拿，干差了少拿，天经地义。
第二步：业务员提成拆成三块，引导正确行为
业务员保留低底薪（稳定基本生活），但提成要拆：
- 基础提成：完成基础目标，拿基础点
- 超额提成：超过部分，提成点翻倍
- 过程考核：拿一笔钱考核销售动作，倒逼日常积累
关键设计：毛利率也要挂钩。
比如签单毛利率低于20%，提成打8折；高于30%，提成上浮20%。
让业务员明白：不是签了单就行，要签好单、签赚钱的单。
第三步：推出“OP分红”，让核心员工变成“老板”
对销冠、销售经理这些核心人员，不能只发工资，要给他们分红权。
- 以去年利润为基数
- 增量利润拿出30%-50%分给团队
- 按“出资额+业绩贡献”双维度分配
- 初期推保底条款，降低心理门槛
这招叫“收钱收心”。员工出了钱，心态就变了——以前是“给老板干”，现在是“给自己干”。
四、最后几句心里话
2026年，对所有制造业老板来说，最大的挑战不是市场难做，也不是成本太高，而是你还用老办法管新人。
你给销冠发20万，他嘴上不说，心里已经在看机会了。
你只考核回款，团队就只盯着回款，别的烂成什么样都不管。
你没有分红，核心员工就没有归属感，随时可能被同行挖走。
这位珠海老板的理念特别好——想带团队一起赚钱。
但要实现这个目标，你得把账算明白：
- 让销售经理对团队、利润、费用负责
- 让业务员关注毛利率，而不是只盯着回款
- 让核心员工变成“合伙人”，而不是“计件工”
只有这样，你才能把那些跟了你七八年的老兄弟，真正留在身边，让他们心甘情愿地为你冲业绩。
记住：
你不把销售当合伙人，他们就把你当跳板。
你不把账算明白，同行就帮你把人算走。
附：销售团队薪酬改革“三步走”思维导图
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