结合核心职能，针对5类不同类型人员分别定制20条针对性批评意见，精准匹配岗位特点与成长阶段，可直接用于组织生活会相互批评环节。
一、批评老同志（20条）
（一）发挥传帮带作用不足
1. 日常工作中对年轻同事的指导多为“口头提醒”，缺乏政策解读、企业对接实操的手把手教学，传帮带形式偏表面。
2. 很少主动牵头开展“传帮带”专题交流，对年轻同志在中小企业服务流程、复杂诉求处理上的困惑答疑不主动。
3. 对年轻同事的业务帮扶多局限于“解答即时问题”，未系统梳理专精特新培育、政策申报全流程等核心业务经验，未形成可复制的指导资料。
4. 下基层走访企业时，未主动带领年轻同志参与，错失现场教学、实战练兵的机会，传帮带实践场景不足。
5. 对年轻同事的工作复盘、问题总结参与度低，未帮助年轻同志梳理服务企业的典型案例、失败教训，成长指引不系统。
6. 很少主动为年轻同志制定阶段性成长计划，对其业务短板（如数字化政策解读）未针对性帮扶，帮扶精准度不够。
7. 传帮带多停留在工作时间，未利用业余时间开展经验分享，对年轻同志的日常业务提升、应急处理指导覆盖不足。
8. 对年轻同志在跨部门协调、企业矛盾调解等难点工作的指导缺位，未传授攻坚技巧，导致年轻同志遇阻时缺乏思路。
9. 未主动承担“导师”角色，对团队年轻同志的职业规划、发展方向建议少，传帮带的长远性、针对性不足。
10. 日常工作中对年轻同事的错误多为“事后指出”，未提前预警、现场纠正，传帮带的时效性、指导性偏弱。
（二）工作创新不足、思想不够解放
11. 处理中小企业服务创新、政策落地优化等工作时，多沿用传统经验，对数字化服务手段（如企业服务平台运营、线上政策宣讲）运用不足。
12. 面对专精特新企业培育新痛点、中小企业融资新需求等新问题，思想偏保守，主动探索新路径、新方法的意识不强。
13. 工作中存在“求稳怕错”心态，对中心提出的中小企业服务体系创新、公共服务提质等试点工作，主动牵头推进力度小，多被动配合。
14. 对中小企业发展的新趋势、新政策（如新质生产力与中小企业融合）关注不及时，工作思路未及时更新，适配性不足。
15. 开展企业服务活动时，形式多为“座谈、走访”，缺乏直播宣讲、数字化对接、产业集群对接等创新形式，活动吸引力、实效性待提升。
16. 对中心内部工作流程优化的建议少，面对审批繁琐、材料冗余等堵点，未主动推动改革，工作效能提升缓慢。
17. 政策解读工作中，多照本宣科原文，未结合本地中小企业实际案例拆解，政策落地的通俗性、指导性不足。
18. 应对企业突发经营困难、跨部门服务协同等复杂问题时，方法偏传统，缺乏快速响应、创新破局的思路。
19. 日常工作中满足于“完成任务”，对服务企业满意度、政策落实成效等指标的提升缺乏创新举措，工作亮点少。
20. 对年轻同志提出的创新思路（如数字化服务工具），多持“观望、不支持”态度，未积极推动落地，抑制团队创新活力。
二、批评同龄同事（20条）
（一）理论学习不全面不系统、实用主义倾向
1. 理论学习多聚焦与本职业务相关的内容，对党的创新理论中民营经济发展、党建引领中小企业服务等核心内容学习不深入，体系性欠缺。
2. 存在“即学即用”现象，对理论知识仅浅尝辄止，未系统梳理、深度钻研，导致理论素养提升缓慢，指导业务能力弱。
3. 理论学习中实用主义明显，只关注与当前工作直接相关的政策理论，对新质生产力、共同富裕等长远性理论学习投入不足。
4. 集体理论学习时参与度高，但自主学习意识弱，未主动制定年度理论学习计划，学习碎片化、随意性强。
5. 对党的创新理论与中小企业服务业务的融合思考少，学用脱节明显，未将理论要点转化为优化服务流程、破解企业难题的具体举措。
6. 理论学习笔记记录零散，未定期梳理总结，导致知识储备零散，无法形成系统的理论支撑，业务理论功底薄弱。
7. 参与中心组织的理论研讨时，发言多围绕业务，对理论核心要义的解读不深入，缺乏理论与业务结合的深度思考。
8. 对企业发展的最新政策、理论动态跟进不及时，学习存在滞后性，导致工作思路与上级要求衔接不够紧密。
9. 理论学习中重“记”轻“悟”，对理论难点、重点内容缺乏主动钻研，仅满足于完成学习任务，学习实效不佳。
10. 未主动拓展理论学习渠道，对政策解读文章、行业研究报告、理论原著等延伸资料查阅少，理论视野偏窄。
（二）业务能力不够全面、需加强专项学习
11. 业务能力侧重本岗位核心业务，对专精特新培育、中小企业数字化转型、公共服务体系建设等跨领域业务了解少，综合业务素养不足。
12. 面对企业跨部门诉求（如税务+人社+工信政策叠加咨询） 时，业务衔接能力弱，无法快速对接相关科室解决问题，服务效率待提升。
13. 政策解读能力偏弱，对中小企业惠企政策的细节、申报条件、流程讲解不清晰，易误导企业，需加强政策深度研读。
14. 企业服务实操能力不足，面对企业复杂经营困难、不合理诉求时，沟通技巧、矛盾化解能力欠缺，服务温度不够。
15. 对中心数字化服务平台、企业管理系统的操作熟练度低，未主动学习信息化工具，影响线上服务企业的效率和质量。
16. 业务调研能力不足，下基层走访企业时，未掌握精准调研方法，无法深入挖掘企业核心需求，调研成果转化低。
17. 对中小企业财务、技术创新、市场拓展等辅助性业务知识储备不足，无法为企业提供多维度、专业化的服务建议。
18. 业务总结与分享能力弱，未及时梳理服务企业的成功案例、经验教训，无法为团队提供参考，自身业务能力提升缓慢。
19. 面对新出台的中小企业政策、新上线的服务项目时，学习跟进不及时，导致业务办理滞后，服务企业的时效性不足。
20. 跨科室业务协同能力不足，对其他科室的核心业务流程、政策边界了解不深，跨部门服务企业时易出现衔接断层。
三、批评年轻同志（20条）
（一）依赖老同志、缺乏主动担当、业务待提升
1. 日常工作中遇企业咨询、业务难题时，第一反应依赖老同志解答，主动思考、自主解决的意识弱，独立攻坚能力不足。
2. 对政策受理、企业对接等基础业务，主动承担意愿不强，多等待老同志安排任务，缺乏主动谋划、主动推进的精神。
3. 面对急难险重任务（如突发企业经营困难帮扶、大型政策宣讲活动） 时，存在畏难情绪，不敢主动请缨，担当精神欠缺。
4. 业务学习主动性不足，对专精特新培育、中小企业数字化转型等核心业务，仅满足于完成基础学习，深入钻研、熟练掌握不够。
5. 工作中依赖老同志的经验指导，未主动结合自身思考创新方法，业务办理思路偏照搬，缺乏个性化、针对性的解决方案。
6. 对企业服务流程、政策申报实操等业务细节掌握不扎实，独立办理复杂业务时易出现疏漏，业务实操能力需强化。
7. 主动收集企业诉求、主动对接企业的意识弱，多被动等待企业上门咨询，服务企业的主动性、前瞻性不足。
8. 跨部门业务对接时，依赖老同志牵头协调，自身主动沟通、推动协同的能力弱，影响工作推进效率。
9. 对中心安排的专项业务培训、学习任务，参与度高但消化吸收慢，未主动复盘巩固，业务能力提升效果不明显。
10. 面对业务中的新问题、新挑战时，缺乏主动钻研、查阅资料、请教学习的精神，依赖老同志兜底，成长速度慢。
（二）情绪管理不足、易带情绪工作
11. 工作中遇企业重复咨询、不合理诉求时，易产生急躁情绪，沟通语气生硬、态度欠佳，影响企业满意度和中心形象。
12. 面对业务繁琐、任务繁重时，易出现消极情绪，工作积极性下降，影响工作质量和推进进度。
13. 与同事协作遇分歧时，未理性沟通，易带着情绪表达观点，影响团队协作氛围和工作合力。
14. 工作中遇业务失误、被企业投诉等挫折时，情绪调整不及时，易陷入自责或抵触，影响后续工作状态。
15. 日常工作中偶尔因个人琐事、工作压力等因素，将负面情绪带入工作，对企业服务、业务办理的专注度下降。
16. 面对复杂业务问题、跨部门协调难题时，易出现焦虑情绪，思路混乱，无法冷静思考解决方案，影响问题解决效率。
17. 情绪管理意识薄弱，未主动学习情绪调节方法，遇情绪波动时未及时疏导，导致情绪影响工作决策和执行。
18. 与老同志沟通时，偶尔因态度急躁、语气不当，引发误解，不利于经验学习和传帮带开展。
19. 工作中遇任务进度滞后、出现失误时，易产生抱怨情绪，未主动反思改进，错失提升机会。
20. 情绪控制能力不足，在服务企业的高峰期、紧急任务攻坚期，易因压力积累出现情绪爆发，影响服务体验和工作形象。
四、批评分管领导（20条）
（一）重视分管工作、需加强其他工作指导
1. 对分管领域的中小企业服务、政策落地等核心工作重视到位、负责有力，但对中心综合管理、后勤保障、党建建设等非分管工作指导力度不足。
2. 对分管业务的政策制定、项目推进等重点环节指导深入，但对分管业务之外的跨科室协同、全局工作规划参与度低，统筹指导不足。
3. 日常工作中精力集中于分管业务，对年轻同志在非分管业务领域的成长、其他科室的工作难点关注较少，全局指导意识弱。
4. 对分管工作的创新举措、提质增效抓得紧，但对中心整体工作的资源统筹、重点协调指导不足，未充分发挥分管领导的联动作用。
5. 指导工作多聚焦分管业务的成效、指标，对非分管工作的短板、提升方向建言献策少，助力中心整体发展的覆盖面不足。
6. 对分管领域的企业服务、政策落实跟踪问效严格，但对中心其他业务的流程优化、效能提升指导参与度低，整体协同性不足。
7. 牵头推进分管业务的专项攻坚、改革创新力度大，但对其他科室的业务赋能、能力提升指导少，未带动团队整体发展。
8. 日常工作中与分管科室沟通交流多，与非分管科室的工作对接、问题研讨频次少，全局指导的覆盖面、深度不足。
9. 对中心年度工作规划、中长期发展目标的参与度低，在非分管领域的战略建议、资源协调上发挥作用不足。
10. 指导分管工作时注重细节把控、落地见效，但对非分管工作的方向指引、思路梳理指导不够，导致部分非分管工作推进缓慢。
（二）深入一线基层、与大家沟通交流少
11. 下基层走访企业、深入一线科室的频次不足，对中小企业的真实需求、一线科室的工作痛点了解不够精准，决策参考偏片面。
12. 日常工作中多在办公室部署工作，主动到企业服务窗口、政策受理一线、项目推进现场实地调研、现场办公的次数少。
13. 与中心干部职工的日常沟通交流少，尤其是与年轻同志、基层一线同志的谈心谈话、思想交流频次不足，无法及时掌握大家的思想动态和工作困难。
14. 深入基层调研时，多为“定点走访、提前安排”，缺乏随机走访、入户调研，对企业和一线科室的真实情况了解不全面。
15. 与干部职工沟通交流时，多聚焦工作任务部署，对大家的生活困难、职业诉求、成长需求关注较少，缺乏人文关怀式沟通。
16. 对中心基层服务的薄弱环节、企业服务的堵点难点，未主动深入一线解剖麻雀、现场解决，沟通交流的实效性不足。
17. 与其他单位（如工信厅、地方工信部门）的基层沟通交流多，但与中心内部基层科室、一线同志的沟通交流偏少，内部联动不足。
18. 深入基层一线时，多为“听汇报、看材料”，主动倾听一线同志的意见建议、真实想法少，沟通交流的互动性、针对性弱。
19. 对中心基层党建、基层服务保障等工作的沟通指导少，未及时协调解决基层同志的实际困难，影响基层工作积极性。
20. 日常工作中与干部职工的非正式沟通（如闲聊、座谈） 少，无法拉近与大家的距离，难以全面了解团队的真实情况和工作诉求。
五、批评单位领导（20条）
（一）发挥经验优势、需加大业务指导力度
1. 自身丰富的中小企业服务、政策制定经验未充分发挥，对中心专精特新培育、政策落地优化等核心业务的指导频次、深度不足。
2. 对中小企业服务体系建设、公共服务平台运营等重点业务，主动牵头指导、牵头攻坚的力度不够，未充分发挥经验引领作用。
3. 面对中小企业发展的新问题、新政策时，未及时将自身经验转化为业务指导、决策建议，导致业务推进思路偏保守。
4. 对中心业务培训、经验分享会的参与度低，未主动担任讲师、分享核心经验，团队业务能力提升缺乏领导层面的支撑。
5. 指导工作多聚焦宏观方向，对政策申报实操、企业对接细节、复杂问题处理等具体业务的指导不足，实操性指引偏弱。
6. 对业务中的薄弱环节（如数字化服务、跨部门协同） ，未主动牵头开展专项指导、专项攻坚，业务短板改善缓慢。
7. 对政策研究、调研分析等核心业务的指导参与度低，未充分发挥经验优势，导致政策建议、调研成果的前瞻性、实用性不足。
8. 日常工作中对业务的指导多为“会议部署、文件传达”，缺乏现场指导、一对一辅导，对业务难点的解决帮助不够直接。
9. 对服务企业的典型案例、成功经验，未主动总结提炼、推广复制，未发挥经验优势带动整体业务水平提升。
10. 面对业务改革、创新举措推进时，未主动运用自身经验把关定向、破解难题，指导的前瞻性、引领性不足。
（二）压担子给任务多、面对面帮带少
11. 对年轻同志、基层同志压担子、给任务较多，但缺乏面对面沟通、手把手指导，导致部分同志因压力过大产生畏难情绪，成长受阻。
12. 对年轻同志分配的专项任务、攻坚项目后，仅关注任务完成结果，过程中缺乏思路指引、难点点拨，年轻同志遇阻时无人帮扶。
13. 与年轻同志的谈心谈话、业务辅导频次不足，多为工作部署式沟通，缺乏对其业务能力提升、职业发展规划的面对面指导。
14. 对年轻同志在企业服务、业务办理中出现的失误，多为批评指正，未主动面对面分析原因、传授方法，帮带的针对性不足。
15. 压担子给任务时，未充分考虑年轻同志的能力基础、成长阶段，任务分配偏均衡、缺乏梯度，导致部分同志难以胜任。
16. 日常工作中对年轻同志的业务进步、成长成效关注少，未及时面对面给予肯定、鼓励，打击年轻同志的工作积极性。
17. 对年轻同志的跨部门协调、复杂业务攻坚等任务，未主动牵头协助对接、提供支持，仅单纯压任务，缺乏全方位帮带。
18. 与年轻同志的沟通交流多聚焦“任务要求、工作指标”，对其思想动态、工作压力、生活困难了解少，缺乏人文关怀式帮带。
19. 对年轻同志的业务培训、技能提升安排多为集体培训，缺乏一对一辅导、专项帮带，培训效果转化不足，帮带成效不明显。
20. 压担子给任务时，未同步明确任务标准、考核要求，部分年轻同志因方向不清、标准不明，导致工作推进缓慢、成效打折扣。
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