来源：市场资讯
引言
其实关于万达高离职率一直是行业大谈和诟病的话题，这一点万达内部也是深有体会，很多在万达工作的人都表示这种力度太残酷！
有人说很久不开的万达年会重开了！
1月16日的万达年会上，许粉提出了“以思考开启行动力，奔赴第二增长曲线”的工作总结，并提出了八大思路，分别是：
1、长期主义的实现路径是什么？
具体可从项目生命周期、项目操盘手是稳定的、培养期、成长期、成熟期等路径入手。
2、增量拓展的底气在哪里？
3、未来产品力赢在何处？
三个关键点：人的接触，场的温度，即时的共鸣。
4、73个强竞争项目如何突围？NOI TOP50的项目如何提升竞争力？
“两力”：重塑产品力和重构招商力。
5、租金的定价权从何而来？
6、怎样的服务为核心重构数字化基础？
四大平台路径：运营管理平台、商户服务平台、会员消费平台、投资关系平台。
7、如何挖掘流量价值的深度变现空间？
据悉，2025年珠海万达商管的总客流达60.1亿人次，车流4.8亿车次。
8、我们离美好组织还有多远？你期待的美好组织？
三大目标：良将如云、效能领先、文化引领；
许粉进一步表示，这一转型升级的八大考题是开卷考试，等待大家的年底答卷。
恰恰是最重要的以人为本被放在了第八个尖锐话题！
以人为本，才能真正在做出有感情触碰的商业。
激活组织，让“扛事者”驱动引擎
关键词：以奋斗者为本
再卓越的道与术，若没有适配的组织与人才“舞步”支撑，转型终是纸上谈兵。而这也正是“让大象跳舞”最艰巨的挑战。
胡正伟强调“以奋斗者为本”，许粉则用数据揭示了残酷现实：运营团队离职率48%，广场总经理在岗不满一年的高达57.4%。这构成了转型中最尖锐的矛盾：高举“长期主义”大旗，但一线“舞者”却频繁轮换。一个对城市缺乏了解、任期短暂的操盘手，如何能打造出有深度的“现象级作品”？又如何能践行“春耕秋收”？
其实关于万达高离职率一直是行业大谈和诟病的话题，这一点万达内部也是深有体会，很多在万达工作的人都表示这种力度太残酷！
关于万达离职率，不同阶段和部门的数据有所差异，以下是综合公开信息整理的情况：
1. 历史数据（2006-2010年）
据公开资料显示，2006-2010年期间，万达集团高管平均离职率为6.2%，其中离职人员中80%是在入职一年内离职，入职三年以上的离职率仅为1.2%。
2. 近期情况（2023年及以后）
近年来，受市场环境、业务调整等因素影响，万达部分部门出现人员优化情况。例如，2023年有媒体报道称万达地产和商管板块通过冻结招聘、缩减编制、优化超编人员等方式进行人员调整，但具体离职率数据未公开披露。
需要注意的是，企业离职率会受到多种因素影响，包括业务战略调整、市场环境变化、内部管理优化等，不同部门和岗位的离职率也可能存在较大差异。
经常有人吐槽万达的商业虽然很多但是感觉总是冷冰冰的。
当然这份冷冰冰和其沉重的企业文化有关系，因为过去在一个阶段里万达集团推崇极高“执行力”和“服从力”。
在这个阶段万达把每个商场都被形容打仗，但是其实商业除了要打硬仗之外更加重要的一环就是服务与消费者感情触碰！
当团队一切以结果出发从而忽略了温度培养价值人就很难打造出来真正以人为本的商业场所端。
自2023年起，万达集团因面临债务压力和业务调整，持续进行人员优化。有分析指出，2023年5月因珠海万达商管IPO受阻，集团启动了大规模裁员，比例据估计约30%，涉及商管、地产、影视等多个板块。进入2025年，部分部门的优化指标累计达到甚至超过30%。
这种优化通常伴随着严格的编制控制和岗位复合要求，间接推高了离职率。
万达的高离职率也与房地产行业整体趋势相关。2023年，房地产行业员工整体离职率为18.6%，在所有行业中处于最高水平，远超全国平均的16.6%。
这表明万达面临的人员流动问题，是行业寒冬下的一个缩影。
历史情况：值得注意的是，2025年12月有报道称万达电影计划裁员20%~30%，以院线员工为主。
而更早的2023年5月，曾有媒体爆料万达集团计划裁员9000至15000人，比例超过30%，尽管当时官方未证实，但后续的调整印证了集团在持续进行人员结构优化。
虽然没有一个覆盖全集团的精确离职率数字，但多个信息源指向核心业务板块（如商管）的离职率已接近或超过50%，而集团整体在近年通过裁员和优化，人员缩减比例估计在30%左右。
万达吧来自于万达内部员工真实的吐槽和感受！
吧友1
首先，离上个帖子已经有一年的时间了，没想到会引起这么多人反馈，第二，从今年过完年开始，越来越难，越来越累，从没想过会到这个地步。
去年五一后开始陆续恢复，第一个糟心的就是卖万味卡，这玩意是真的恶心，现在搞了个万粉荟都是一个套路，营运天天推个购物车，里面装满300的小罐可乐，推销顾客加入万粉荟，换汤不换药，点进去还是99万味卡那些东西。
一.大区合并，从原来的运营中心合并成现在的东南西北中五个大区，原来的区域公司改名叫城市公司，最有意思的是某个原区域公司副总升到大区副总，又因为这次组织架构调整又回到现在的城市公司当副总，转了一圈又回到原点，但是这说明了万达要精简裁人了，好日子到头了。
二.营运现在在各广场的比重越来越大，不客气的说现在就是靠营运养活整个广场，而工程就是抓品质和商户服务，安品各种杂活，另外安品入职要求今年提高了，要求必须是统招本科还要有一级消防工程师证书，缺一不可，各部门分工明确但也是好事，起码都知道本部门重点在哪。
三.离职率，从去年五一开始，万达的离职率越来越高，不管是什么岗位，简直就像是排着班，今天你走明天我走，不是说不能离职，只是没有像现在这样大量离职，甚至是集体离职这种情况发生，但是今年就是发生了，干了七八年的老员工说走就走了，老人大量的离职，新人不断的加入，可是这中间没有交接，导致老人走了以后，新人啥也不会，你累 我累 领导也闹心，恶性循环，最近我也在找下家，混到哪天算哪天吧。
四.慧云，这个单独说，是因为上个帖子有不少人考虑入职慧云助，慧云是个坑，但是不妨碍你把慧云作为一个跳板，一个台阶，只不过这个台阶，明年确定要变了，首先工程师离职后不晋升不外招，招慧云助填补慧云空缺，其次，慧云人员编制到底是几个人还没完全定下，有说十人也有说九人更有说八人，大部分还是倾向九人编制，明年慧云机房还是九个人上，但是！其中五个（人数暂定）是中控员，工资比慧云助最少少个一千五到两千，另外四个两个工程师两个助工，就是说通过自愿离职的方法，将慧云工程师的数量降下去，最后就定在一个或两个，助理等到后期，自己选择去留，不管怎么说能坚持就坚持，到时候走赔偿就是n+1，不走就是考核决定你是慧云助还是中控员。
五.造假和腐败，这个很敏感，这个真的会砸人饭碗，在这没有什么是不能造假的，不管你是哪个部门都能造假，销项造假，巡检造假，客流造假，消防造假，工单造假，温度造假，懂得都懂，不懂的看字面自己理解吧，总之似乎没有哪天不在造假当中。腐败，这个很好理解，只要你是个主管就有其他来钱的道道，虽说每天都有廉洁通报，但是究其原因还不是因为你利益分配不均，自己人背后给捅上去了，有钱不拿是傻子，营运 工程都能捞，就看你怎么捞了，捞的手法高明点就行。
总之，万达这是个能包装你，让你镀金的地方，但他不是个能叫你长久待的地方。
吧友2是这样说的
1月底入职，试用期的最后三天提离职，结果和我说已经走转正流程了不能说走就走，必须干完一个月才行，坑到无底线
来的时候说的早晚班根本不存在，几乎每天都是营运A，三个月总经理换了2个，副总3个，营运经理2个，营运主管3个，团队归属感及差！休息说的两天休息根本就不存在，说好的每个月绩效调薪也根本没有，说好的16薪也没说有系数，也没说会分两次发放。
没有具体的培训体制，来了就跟着别人干，别人干什么就跟着学什么，而且都是半路先生，所以什么都在问，问也要看人家有没有时间告诉你，都是自己在慢慢悟，这么艰难的学习过程领导都看不到，最后却会说我的学习主动性差，被总经理攻击上学的时候学的是生物学！
甩锅严重，不停的背锅。
遇到的这两三个重大节日，无一不是刷客流，录入虚假销售！
假招调，实时空铺远比系统的多。
加班压力每个工作都会有，但是没想过不加班就是不履职，以前没做过商业，来了3个月却觉得看到的黑暗面多到怀疑人生，唉...
说实话，也曾经听过某些总经理的回喷：不能接受就滚，这就是万达！万达就是这样你能够做的就是要么适应企业要么自己够强让企业适应你！
表面看这种话没有毛病，但是整个企业像一个巨大工厂一样，而万达广场像工业品一样全国复制！
某种程度上招人砍人对于企业也是一种极高的成本浪费！
当然高周转是房地产企业的真实状况和历史遗留文化有一定关系！
但是商业就是商业商业广场是一个文化消费的场所端不是开发房子卖房子！
因此，珠海万达商管转型成败的终极考验，在于其组织与人才机制的“涅槃重生”。它必须：
1、稳定“舞者”：建立机制，保障核心岗位(项目总、区域总)的长期稳定性，使其能对项目全生命周期负责，真正深耕一城一池。
2、激励“编舞”：将资源与激励坚决向一线“扛事者”倾斜，构建与长期业绩(NOI增长、满意度)强关联的评价与回报体系，而非短期招商指标。
3、营造“舞台”：培育允许试错、鼓励创新的文化氛围，让团队从“唯上、唯指标”的束缚中解放，转向“唯客户、唯市场”的创造性工作中。
PAG入主第二年，珠海万达商管“大象起舞”，是一次彻底的自我革新。胡正伟重构的“道”，是为起舞校准了节奏心法，从追逐速度规模回归商业常识，在敬畏规律中笃行长期主义。许粉谋划的“术”，则是设计了一套全新的舞步，以“内涵式增长”为轴，通过解答“八大考题”来系统性重塑产品、用户关系和消费体验。
这场转型的本质，是从一个“商业空间的规模化运营商”，向一个“城市美好生活服务商与商业生态价值共创者”的跃迁。它不再仅仅追求管理规模的数字增长，而是追求每一个空间的内容创新度、情感温度、运营深度与财务健康度。
前路挑战依然巨大，最大的对手或许是“大象”自身庞大的惯性，以及经营思维的路径依赖。
或许关注这场大象转身不只是万达人，更有行业从业者以及来自于各界资本团队在这场易主之战中的“新万达”与“老万达”的融合与重塑！
万达的革命是行业人都在看着的样板，真可谓刮骨疗毒不容易。控制权更迭 ，重回市场认知！清醒认识当下市场，新的领导班子很清醒，也必须清醒。
给行业人警醒任何规模为王的阶段都应该在适当时候及时刹车！对万达的当下规模为王的阶段暂时已经过去，而精耕细作慢下来的时代来临，只有慢才能耐心的打磨产品。
有人问笔者为何如此热衷于写万达，因为它是真正的行业头部企业所以大家的关注度依然高，而关于万达的变化笔者同样持续关注。
这里比较有一个有意思的事情就是曾经因为写万达和万达某位总经理发生不快并非笔者有意热衷于写万达因为对于很多商业从业者万达就是行业行业就是万达。
而关于万达对于曾经的老万达人认为万达就是老王老王就是万达，今天万达正在以全面去老王时代的标签完成这家企业百年万达的传承。
当然这个传承是无不亚于刮骨疗毒的全面出清，初期王健林表示企业会转交给职业经理人打理，但是某些程度上看今年的老王已经70岁了，人们尊敬这位王先生以奋斗者的姿态战斗在商业一线很显然今天的老王老了。
剩下皮剥骨头某些程度上不是以这种方式下场他带着僵化的万达走多远还能走多远，能够理解来自于万达人对于曾经这位行业教父般的人把商业以产品力做成全国最大商业公司同时对于万达人来讲对于万达有着深厚的培养精神!
即使在今天他控股的大连万达仍然是珠海万达40%单一最大股东权权益！很多时候这种奋斗者的姿态何尝无不像是另一种方式的谢幕！
希望万达越改越好，而笔者之所以关注万达因为在一个阶段万达是行业堡垒文化的代表，是企业和人有就允许有一些特点，也并无刻意开黑之意！
发现问题，理解问题，逐步化解问题，解决问题。这是一个长期的工作！
不是立刻可以进行修复的，需要保持耐性，持久性工作！
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