转自：中国经营报

中经记者阎娜 孙吉正成都报道

近日，“华莱士退市”的消息登上热搜榜。根据华莱士母公司福建省华士食品股份有限公司（以下简称“华士食品”）公告，公司股票已终止在全国中小企业股份转让系统挂牌，正式结束近十年的新三板挂牌历程。

华莱士表示，此次退市为公司主动决策，旨在进一步提高经营决策效率、降低运营成本，适配长期战略布局。至于公司未来是否会寻求重启IPO以及发展规划等问题，华莱士方面未予以回复。

作为下沉市场布局最广的本土快餐品牌之一，华莱士此次主动退市引发广泛关注，在业内人士看来，华莱士退市并非经营绝境下的被动之举，而是基于成本收益与战略调整的主动选择。

当前，华莱士正面临营收增速放缓、市场竞争加速的多重挑战，中国企业资本联盟副理事长柏文喜认为，其门店规模触顶后，未来需从“粗放扩店”转向“存量优化”，聚焦供应链效率与品控升级。

十年挂牌融资仅千万

多位受访专家认为，华莱士此次退市的核心动因是新三板平台的融资功能与企业发展需求错位，同时叠加企业自身财务压力与战略调整需求。2016年4月华士食品登陆新三板，初衷是借助资本市场助力规模化扩张，但近十年间，公司仅在挂牌初期完成一次定向增发，累计融资额仅1000万元。

柏文喜分析称，资本价值与成本的失衡是退市核心原因，新三板挂牌十年的融资规模，与维持挂牌所需要付出的合规成本、信息披露成本、审计成本以及治理成本相比，投入产出不具备优势。

中经传媒智库专家袁帅表示，挂牌近十年，资本市场已成为华莱士的财务负担，退市能够减少公众公司身份对经营决策的束缚，让企业摆脱资本市场短期业绩压力，更专注于内部整改。

从经营层面看，华莱士的财务压力或许也是退市原因之一。财报数据显示，2025年上半年华士食品负债总额超20亿元，资产负债率超70%，远超餐饮业60%的平均水平，现金流承压明显。盘古智库高级分析员江瀚指出，华莱士门店数量触顶后回落，规模红利见顶，退市或是为摆脱资本市场对短期业绩的压力，聚焦内部调整与战略重塑。

此次退市也被视为华莱士战略重心转移的信号。柏文喜认为，华莱士门店规模触顶后，需从“粗放扩店”转向“存量优化”，退市能让企业轻装上阵，减少监管约束，集中资源解决品控、加盟商管理等问题，也为探索新业务模式争取试错空间。

华莱士近期对媒体强调，退市不影响消费者权益及经营合作，在营门店经营基本面稳定。对于华莱士未来资本路径，江瀚认为，若能有效解决品控、管控问题，提升盈利能力，未来不排除重启港股或A股IPO的可能，但也需综合考虑市场环境和融资需求。

门店规模效益递减

资料显示，2001年华莱士创立，凭借“可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元”的低价策略打开市场；2016年登陆新三板，并依靠“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合伙连锁模式开启规模化扩张。在此模式下，2019—2022年华莱士新增1.4万家门店，2023年门店数突破2万家，迎来爆发式增长。

华莱士的核心盈利模式是通过向门店供应食材、耗材等赚取贸易利差，这也使其毛利率长期处于行业低位。2025年上半年，华士食品营收46.25亿元，同比微降0.49%，为高速扩张以来首次半年报营收下滑，当期毛利率仅6.04%、经营利润率3.77%，远低于同期百胜中国10.9%的经营利润率。

眺远影响力研究院院长高承远指出，华莱士低毛利并非源于低价策略，蜜雪冰城同样走低价路线，但毛利率达38.3%，核心问题在于华莱士供应链效率偏低，仅扮演“中间商”角色赚取分销差价，而头部品牌已实现供应链的深度整合。

在袁帅看来，华莱士依靠规模冲营收的模式进入边际效益递减阶段。窄门餐眼数据显示，华莱士门店数在2026年2月已降至19494家。“企业须转向单店盈利模式的重构，通过提升单店的运营效率、优化产品结构来提高单店利润，而非继续依赖规模扩张实现营收增长。”袁帅表示。

合伙模式在推动扩张的同时，也埋下了品控失控的隐患。第三方投诉平台中华莱士相关词条超1.4万条，2025年3月其门店还被曝光使用过期食材等问题。袁帅表示，华莱士总部对终端门店股权占比不足，导致在品控标准推行上缺乏话语权，进而引发食安问题的连锁反应，而单店利润微薄的现状，让门店难以品控升级，容易陷入“单店利润下滑—品控问题加剧—客流减少”的恶性循环。

高承远认为，合伙制的股权分散问题在门店规模突破2万家后凸显，原有管控体系未同步升级，导致“规模不经济”显现，单纯扩规模的红利期已结束，低毛利无法再通过规模摊薄固定成本来对冲。

行业竞争加剧

近期，华莱士从供应链整合和业务拓展两方面推出转型举措，试图突破增长瓶颈。日前，华士食品斥资1亿元收购山东新食州食品有限公司全部股权。该公司是华莱士北方市场核心产能供给地，拥有年产12万吨鸡肉制品的深加工产业园。此次收购让华莱士直接掌控部分原料供给端，通过垂直整合鸡肉加工环节压缩中间成本，缓解供应链压力。同时，华莱士跨界布局咖啡赛道，推出“9.9元咖啡月卡”，消费者购买后30天内每2小时可免费兑换一杯经典美式。

特许经营专家李维华认为，华莱士的品牌定位本就是低价，其咖啡产品自然延续了这一策略。“9.9元包月”活动，若按每月饮用210次计算，单杯成本不足5分钱，可见活动并非是为了盈利，而是具有话题效应与引流效果，能有效为门店吸引客流。

但业内对华莱士咖啡业务的前景普遍持谨慎态度。柏文喜分析，华莱士咖啡业务存在明显的成本压力，单杯咖啡豆成本2.34元，叠加设备与人工，综合成本或超3元，补贴模式下难盈利。

袁帅指出，华莱士缺乏咖啡品类的运营经验与供应链支撑，“9.9元包月”咖啡难以覆盖成本，长期会加重财务负担，且2小时限购的规则限制了用户使用频率，难以形成持续用户黏性，最终可能沦为短期营销手段。

在华莱士推进内部调整的同时，外部竞争格局已发生改变。一方面，肯德基、麦当劳等国际快餐品牌加速布局低线市场，肯德基推出“双子星”小型店模式，将单店投资额压低至70万—80万元，2025年净增门店1349家，总数接近1.3万家，并通过“疯狂星期四”将价格带压至与华莱士接近区间；麦当劳2025年门店总数突破7700家，计划2028年实现万店规模。麦当劳中国首席执行官张家茵曾多次公开表示，公司计划2028年在华实现万店规模，新增门店中约一半将落地三四线城市。

高承远表示，面对肯德基、麦当劳等下沉攻势，华莱士需要重新定义“性价比”——不是“最便宜”，而是“同样价格下品质最好、同样品质下价格最低”。下沉市场的竞争已从“有无”转向“好坏”，华莱士必须证明低价不等于低质。

另一方面，塔斯汀之类的本土新锐品牌的崛起，让华莱士面临同质化竞争。塔斯汀创始人曾是华莱士加盟商，深谙下沉市场需求，主打“中国汉堡”，客单价与华莱士持平，截至2026年年初门店数已突破1.1万家。华莱士三线及以下城市门店占比一度超50%，而这一市场正成为各大品牌的争夺焦点。

对此，李维华提出建议，建立完善的督导体系，并划定合理的商圈保护范围，能让企业在规模扩张与运营管控之间达成相对协调的状态。

江瀚认为，华莱士可在产品端加大研发投入，推出特色新品以满足消费者多样化需求，同时注重产品质量与健康搭配；价格端坚守平价优势，灵活运用促销策略，进一步提升产品性价比；服务端着力提升门店服务效率与消费体验；品牌端强化品牌建设与营销推广，持续提升品牌的知名度与美誉度。