低成本从来都不是一个问题。如何在更高质量与要求创新的同时实现更低成本，也就是基于有效性与引领性的低成本，才是一个根本的乃至永恒的商业问题。而实现有效质量的低成本，绝不是靠压低经营管理过程中的活性元素（比如人的价值）和保障性元素（比如材质与工艺的标准），而是要充分与持续排查与剔除企业运转中“所有”并不创造价值的有形与无形浪费。从泰罗制到精益生产再到智能化升级，这一本质并未改变。
作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》
哲理的故事：
2023年是中国乃至全球都极其困难的一年，国外的风险挑战和国内的多重因素交织叠加带来的经济下行压力，导致各行各业的经营压力增大，业绩出现了不同程度的波动。其莱克电气也概莫能外。
2024年4月30日，莱克电气发布2023年全年业绩报告，年营业总收入为87.92亿元，同比下降11.52%，这是莱克创立以来唯一负增长的一年，但即便如此依然可圈可点。
不乏金融机构专门对莱克过去5年财务数据1200余项评价标准进行了分析，其中对于成长指标和盈利能力分别给出了“出色”和“优秀”的评价。尤其值得注意的是，2023年度虽然营收下降，但净利润却达到了11.17亿元，同比增长8.42%。
企业经营管理离不开两件事：提高营收和降低成本。营收降低的情况下，利润却依然增长，莱克对于成本管理的有效控制，由此可见一斑。
成本管理是企业的永恒主题，是建立和保持企业长期竞争优势采取的一种措施，是企业的“牛鼻子”。想当初，莱克研发生产的第一款吸尘器产品“捷豹”，就是通过技术优化和创新合理降低成本，并提高附加值实现产品最大程度的溢价，一面市就赢得了客户如雪片般飞来的订单，使得莱克在创业第一年就实现了盈利。而这，便是倪祖根对于企业管理立下的最初的原则——销售最大化，成本最低化。成本管理并不等同于单纯的降低采购成本，它是一个系统工程，包括设计降本、采购降本、提效降本等等全方位的内容。
在倪祖根（莱克电气董事长）看来，市场的价格其实差别并不大，可为什么有人赚钱，有人不赚钱？这完全取决于管理能力和经营水平。劳动生产率是一个重要的衡量标准，一个人是60万的年产值，是100万的年产值，还是150万的年产值，是完全不一样的绩效。那么，引入绩效管理，开展增效活动，做到目标、策略方法与责任驱动相统一，实行绩效考核，全面提高劳动生产率，避免吃“大锅饭”就成了关键。
莱克的十几个工厂和一些工序之间是存在内部配套业务的，比如，注塑厂要给总装厂配套零部件，模具厂要给电机厂配套模具。但即便如此，莱克依然规定每一个工厂以及下属的各个中心或部门划分为不同的大小单元，都要实行对外市场化或者模拟市场化，全员参与市场竞争。利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一定价，独立结算，将莱克内部的上下工序之间的关系变为等价交换的客户关系。
与此同时，每年的11月，由莱克的总裁办公室组织各中心、事业部、业务部等职能管理部门，按照公司下年度总体经营目标，形成一份针对各职能管理部门负责人的《年度目标责任书》。经总裁与各负责人共同商定后签字确认，并进一步将目标分解下去，做到人人头上有目标。每周通过例会和经营分析会检查、核算指标完成情况，及时检讨改进影响绩效指标的问题。而这一切都建立在数据的及时更新上。
早在2015年，莱克就率先通过智能化转型，实现了数字化互通互联和数据的实时统计与量化。在莱克，每个月的销售、生产制造、质量、物流等各业务环节能产生10万多条数据，通过系统读取形成报表，使每一个产品的成本和每一个人员的生产效率都清晰可见。一旦有异常情况，会马上反映出来。而通过追踪和数据分析能够很快找到原因，随时调整改善。
通过市场化的运作，将产品质量、交付速度、成本控制等落实到每一个员工身上，调动了他们的工作积极性，推动了经营质量的提高。
而这，就是莱克电气能够赢得一众世界500强企业长期合作的一大重要因素。这也促使莱克成为了清洁电器行业的领军企业，并赢得了工信部认定的“制造业单项冠军”的称号。
故事的哲理：
低成本从来都不是一个问题。如何在更高质量与要求创新的同时实现更低成本，也就是基于有效性与引领性的低成本，才是一个根本的乃至永恒的商业问题。而实现有效质量的低成本，绝不是靠压低经营管理过程中的活性元素（比如人的价值）和保障性元素（比如材质与工艺的标准），而是要充分与持续排查与剔除企业运转中“所有”并不创造价值的有形与无形浪费。从泰罗制到精益生产再到智能化升级，这一本质并未改变。（杨光）
热门跟贴