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海底捞又“动刀”了。不过这一次，动的不是菜单，不是服务，而是最高层的人事棋盘。
前有创始人张勇重归CEO一线，后有“救火将军”杨利娟再度返航——短短数月，两位核心人物接连回归。当外界还在盯着“入作寿喜烧”“小嗨爱炸”这些新品牌时，海底捞真正的底牌，其实已经悄悄换了一手。
01■
海底捞“老将”接连回归
自2024年“红石榴计划”启动以来，海底捞在子品牌孵化上火力全开。但少有人注意到，比业务版图扩张更值得玩味的，是它背后高层人事的密集调整。
张勇重掌CEO，杨利娟回归统筹核心战略——两位元老级人物的归位，释放出一个清晰信号：这场多品牌战役，已经打到了最需要“老将”啃骨头的阶段。
自2024年海底捞正式启动“红石榴计划”以来，其在子品牌孵化上动作频频。如今，不仅业务版图持续拓宽，高层人事的排兵布阵也进入新一轮调整周期。一位元老级人物的回归，正成为这一阶段最引人注目的变量。
1、杨利娟重返一线，亲自挂帅“红石榴计划”
4月15日，特海国际发布公告，杨利娟辞任董事会执行董事兼CEO一职，重返海底捞，统筹推进“红石榴计划”落地实施。
公告给出的理由之一是“积极磨砺培养年轻一代的管理团队”，但更值得关注的是，这位海底捞初代管理者再度回归一线，亲自操盘集团当前最高优先级的战略项目。
作为海底捞不折不扣的“老将”，杨利娟1995年以服务员身份入职，一路从领班、店经理做到大区经理，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是“连住利益，锁住管理”制度的核心操盘者。
2018年1月至2022年3月间，她历任首席运营官、执行董事、副首席执行官，并于2022年3月正式出任海底捞首席执行官。
2、两次“临危受命”，战绩可查
这并非杨利娟首次受命于关键节点。
2022年，海底捞深陷业绩承压、扩张受阻的困境，全年亏损数十亿，一度走到危机边缘。
她临危接过CEO管理权，果断启动“啄木鸟计划”，关停低效门店、强化内部管理、苦练经营内功；待经营企稳后，又推出“硬骨头”计划，重启优质门店，激活存量业绩。
在一系列雷厉风行的改革下，海底捞成功扭亏为盈，2023年实现净利润44.95亿元。
此后她转战海外，执掌特海国际，同样交出一份“扭亏为盈”的成绩单。
财报显示，特海国际2024年第三季度收入1.99亿美元，同比增长14.6%；2025年全年收入8.408亿美元，较上年增长8%，海外业务稳步前行。
3、40岁李瑜接棒，年轻力量走向前台
杨利娟离任后，特海国际CEO一职由原首席运营官、40岁的李瑜接任。
李瑜同样是海底捞体系内成长起来的老将。
公开资料显示，他2007年11月便加入海底捞，2023年3月获任特海国际执行董事，负责海外市场战略落地；2024年6月转入企业业务板块，2025年3月起担任特海国际首席运营官，并在集团28家附属公司兼任董事，海外运营经验深厚。
此次交接，既实现了海外业务管理权的平稳过渡，也进一步释放出海底捞加速推动“年轻一代管理团队”走上前台的明确信号。
4、张勇重掌CEO，“老将掌舵、新人攻坚”格局成型
事实上，不止杨利娟，海底捞的核心舵手也已提前回归一线。
2026年1月13日，海底捞公告宣布，创始人张勇再度出任CEO，接替苟轶群重返经营前台。苟轶群则转任新角色，统筹集团管理流程智能化与自动化规划，推动运营模式升级与智能中台建设。
此次调整同时完成了董事会新老交替：宋青、高洁辞任执行董事，李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜四位女性高管获委任执行董事。
四人均为内部成长起来的骨干，年龄在35—44岁之间，深耕区域运营、供应链、集团战略等核心领域。
至此，一场自上而下、贯穿集团与海外的高层人事调整清晰落定。海底捞正式形成“老将掌舵、新人攻坚”的治理格局，“红石榴计划”也由此进入强执行周期。
02■
海底捞的“归位”棋局，
老将们要解决什么问题？
前有掌舵人张勇重归一线，后有“救火将军”杨利娟再返海底捞，两位核心人物接连回归，背后隐藏着怎样的战略逻辑？
我的答案是：在主业增长放缓、新业务亟需突破、内部管理暴露问题的三重压力下，公司通过创始人回归定战略、核心老将回归抓执行的组合拳，实现顶层权力再集中与组织重构，旨在修复管理漏洞、全力推进多品牌战略，并为资本市场注入一剂强心针。
怎么理解这句话？我们不妨回到海底捞今年的财报上来细看。
如果我们翻开海底捞的财报，拆开数据就会发现一个很惊人的事实：海底捞已经陷入了增收不增利的困境。
比如，2025 年全年营收432.25 亿元，同比增长1.1%，总营收还在增长。但拆开利润端来看，尽管核心经营利润有54.03 亿元，年内溢利（净利润）也有40.42 亿元，看似利润稳定，但利润增速已明显下滑，甚至出现负增长。
核心经营利润同比下滑 13.3%，年内净利润同比大幅下滑 14.0%，降幅十分明显。为什么会出现这种情况？
因为海底捞商场店的布局已经基本饱和。在二线城市的各大商场，该开的店几乎都已布局，不少商圈甚至出现门店密集、互相分流的局面。
这带来的直接结果就是：现有门店客流压力剧增，大规模靠新店扩张的增长逻辑已经不复存在，单店效率持续下滑。
一个很明显的指标是，2025年海底捞自营门店翻台率降至日均3.9次，同店销售额同比下滑约6.8%。
为破解这一困局，海底捞给出了二套解决方案。
第一，在门店层面盘活存量。不改变门店主体结构，通过盘活老客、激活消费，核心思路就是千店千策。在现有门店、现有空间基础上优化单店模型： 要么在原有门店内开辟独立空间，探索夜宵店、鲜切工坊店等新业态；要么在同一城市打造臻选店、宠物友好店等特色门店，提升区域整体单店营收。目前，海底捞已完成超200家特色主题门店改造。 但无论怎么改造，单店增长终究有限。于是海底捞拿出第二个方案：发展多元化业务，从内部孵化第二增长曲线。说白了，就是押注红石榴计划，以“内部创业+集团赋能”为核心，孵化新餐饮品牌。
这项业务已经显现出明显成效：截至2025年末，红石榴计划已孵化20多个餐饮子品牌，门店仅207家，却贡献了可观的收入与增速——其他餐厅营收达15.21亿元，同比大幅增长214.6%。
尽管占集团总营收仅3.5%，但作为增量业务，其潜力远超市内成熟主业，这也给了张勇极大的信心。
为进一步推动红石榴计划，海底捞在原有机制上搭建了“掌勺人”与“百姓厨房”双体系孵化模式。
前者鼓励员工自主创业，激发内部创业活力；后者由总部统一设计、统一推进，实现多品类、多层次市场覆盖。由此也能看出，张勇对红石榴计划寄予厚望。
但问题也随之而来：张勇的回归，正是为了解决红石榴计划从0到1的探索难题。
在张勇回归之前，公司更多由职业经理人管理。而经理人更擅长1到N的规模化复制，面对高风险、高不确定性的从0到1创业探索，往往不敢放手试错。
因此，掌舵人张勇必须回归。事实上，即便此前不任CEO，张勇也从未真正远离核心决策。
正如他曾描述自己的角色：“我给自己找了一个海底捞最好干的活儿，就是仰望星空。仰望星空一般不会出错，低头拉车容易出错。”
他最关心的始终是组织、人和KPI——聊起计件工资系数如数家珍，对年营收数字反倒不敏感。这种“立法者”式的存在，使他天然适合回来做三件事：
其一，打破部门壁垒，强势调配资源。只有张勇、杨利娟这样的元老级人物，才有足够权威打通部门墙，把资源倾斜给新业务。
此次张勇兼任CEO，公告特别说明“对守则有偏离，但不会损害权力平衡”，也从侧面印证了只有创始人出马才能突破常规治理框架。
其二，稳定军心，允许试错。创业必然伴随失败，老将回归能向团队传递明确信号：公司允许探索，责任由我来扛，从而真正激发创业团队的能动性。
正如内部高管所概括的：“张勇最牛的一点，就是知道在不同阶段，不同的管理者更适合什么样的位置，知道他们想要的东西是什么。”这种对人的精准判断，正是创业期最稀缺的信任背书。
其三，纠正大企业病。此前员工自费买礼物维护客户，就是典型的大企业病症状。在探索阶段，最忌讳僵化KPI与官僚流程，老将回归能够简化管理，重塑海底捞“双手改变命运”的核心精神，把服务灵魂重新注入品牌。
值得一提的是，过去以“暴跳如雷的张大哥”自嘲的张勇，这两年脾气好了很多，从推荐管理工具书转向分享诗词歌赋，被高管形容为“善解人意的张大哥”——这种个人风格的转变，恰恰更适配当下需要柔性激发创新的组织氛围。
所以，张勇的回归本质上是解决一个关键问题：当企业从存量守成进入增量拓荒模式，原有制度与管理会逐渐失效，唯有依靠创始人的精神号召力与绝对管控力，才能在混乱探索中找到突破口。
但仅有张勇回归还远远不够。为什么？因为要真正跑通红石榴计划、打造出第二增长曲线，必须形成“顶层设计+落地执行”的完整闭环。
简单说就是：用张勇的“威望”打破大公司僵化体制，用杨利娟的“狠劲”把战略拆解到每一家门店、每一道菜品、每一项考核。
杨利娟的核心作用，就是负责拆目标、穿壁垒、抓落地。
她从服务员一路成长为CEO，对海底捞每一个运营细节都了如指掌，对张勇的战略意图也能精准理解、坚决执行。
两人是师徒，更是配合默契的搭档：
张勇提出“啄木鸟计划”的构想，杨利娟顶着内部争议坚定落地，关停300家低效门店；张勇提出国际化方向，杨利娟带队早期拓荒；后来执掌特海国际，又成功让海外业务扭亏为盈、稳步增长。
正如杨利娟自己所说：“其实董事长当CEO时，我的责任也不轻。”这种“立法者”与“执法者”的互补关系，正是红石榴计划从蓝图走向现实最需要的能力组合——能把宏观战略拆解成具体运营动作、把顶层意图真正转化为实际业绩的超强执行力。
至此，一场自上而下的“老将归位”棋局已然清晰：张勇定方向、给资源、允试错；杨利娟拆目标、穿壁垒、抓落地。两人联手，方能让红石榴计划真正从盆景长成森林。
小结：
从张勇重掌CEO，到杨利娟再度回归，海底捞的高层调整看似是人事变动，实则是为“红石榴计划”的全面落地铺路搭桥。
海底捞正试图用“老将归位”的方式，解决多品牌战略从0到1阶段最棘手的三大问题：战略方向模糊、资源协调困难、执行落地打折。
张勇定方向、给资源、允试错；杨利娟拆目标、穿壁垒、抓落地——两人的互补搭档，正是这一阶段最稀缺的能力组合。
正如一位海底捞高管所概括的：“张勇最牛的一点，就是知道在不同阶段，不同的管理者更适合什么样的位置。”
此番“老将归位”，既是海底捞应对增长瓶颈的主动求变，也是其多品牌战略从“盆景”长成“森林”的关键一步。
作者 | 小贝
出品 | 餐饮O2O
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