去年从兵装集团剥离升级为一级央企后，长安还在努力向更高处跃迁。凭借过往45年造车底蕴，叠加新央企体制激活的内生动力，站在新的节点，长安绘制了一张五年规划蓝图，试图在产业重构的浪潮中，抢占世界一流汽车集团的赛道。
4月21日，山城风起，数百名来自海外的经销商和媒体齐聚于此，共赴中国长安集团全球战略发布会。
一个多小时的会议，长安释放了巨大的信息量，某种意义上它更像是这家车企对全球产业变局的深刻回应。
孙婉秋/摄
“1455”全球战略
中国长安汽车董事长朱华荣在会上直言，当前汽车产业已经进入淘汰赛，“马太效应”空前加剧。他坚信，未来3—5年，全球汽车产业竞争格局将重塑，新格局之下，单一企业难以独自承担智驾、芯片、能源等领域巨额研发投入；汽车企业很难靠造车、卖车实现高质量发展。因此汽车产业必须打破边界，携手产业内外科技伙伴合作创造，共建开放共赢的可持续合作生态。
朱华荣给出了一组具有警示意义的预判：2030年全球汽车市场规模将达到1亿辆，新能源渗透率将达45%，TOP10车企的准入门槛将持续提高。年销达300万—350万辆只能“活下去”，500万—700万辆能“过得去”，800万—1000万辆才能“活得好”，任何一个品牌不快进必倒退。
在这样的背景下，长安拿出创新创业的精神，发布了“1455”全球战略。
具体来看，将聚焦汽车整车、关键零部件、现代服务业、生态产业四大业务，全面推进智能化、绿色化、全球化、融合化四大转型，通过“十年两步走”，到2030年实现新能源销量、海外销量、营业收入、利润总额、品牌价值五个倍增，从而跻身世界一流汽车集团（TOP10），完成从“中国长安”到“世界长安”的跨越。
朱华荣在随后的群访中给出“五个倍增”更多思考与解释。在他看来，新能源销量倍增就是要抢抓全球机遇，加速新能源转型，“过去长安汽车出口以燃油车为主，现在正迅速补位”。海外布局倍增的信心在于“十四五”期间海外布局基本完成，现已进入收获期，产品投放与迭代效率将持续提升。经营利润倍增上，长安将由“量先利后”转向量利并重，营业收入倍增意味着未来五年营收将力争增至6000亿元，同时借助行业优胜劣汰机遇，推动品牌价值倍增至2000亿元。
对于2030年要力争实现的超6000亿元营收，朱华荣也拆解了具体构成，包括1个5000亿元的整车收入、2个1000亿元的服务业和零部件以及若干百亿级的产品。
而作为四大业务的龙头，汽车整车板块的转型力度，直接决定着战略落地的成效——长安将坚定不移推进香格里拉计划（新能源）、北斗天枢计划（智能化）、海纳百川计划（全球化），三箭齐发。
朱华荣表态，届时长安的全球销量将必保400万辆，奋斗500万辆，其中阿维塔50万辆，深蓝100万辆，长安品牌200万辆，新能源占比要超过60%，海外销量占比达35%—40%，即海外业绩倍增至150万辆，奋斗180万辆。
对应到区域布局来看，2030年要在欧洲成为数一数二的中国品牌，力争在东南亚、中东非洲、中南美洲及欧亚地区，进入区域世界品牌的TOP5。
实际上，近来长安的全球化布局正在全面提速。
截至2025年其全球销售网络已扩展到118个国家，累计建成1124个海外销售网店。不仅市场拓展提速，产品投放和本地化生产也在加速。2020年长安仅有17款传统燃油车投放海外，2025年长安已经构建了一个涵盖41款燃油车和新能源的多能源海外产品矩阵。去年5月，长安首个海外新能源基地——泰国罗勇工厂建成投产；今年3月，长安位于巴西的智能制造工厂生产线也开始启动。目前长安已布局22个海外制造基地，年产能达35万辆。
对于《国际金融报》记者提出的当前海外区域具体表现，朱华荣表示除了欧亚个别市场（如俄罗斯等）因经济问题出现负增长外，大部分市场普遍增长，中南美洲、东南亚及欧洲因基数较小，增幅甚至可达数千个百分点。
他强调长安在海外市场不采取激进及“内卷、外化”做法，核心是强化品牌经营，以产品与服务差异化打造品牌（如泰国市场保持产品售价稳定）。因此，海外经营质量提升的关键是本地化，要结合各区域实际推进“研、产、供、销、运”全链条本地化，加强与当地合作伙伴协作，降低风险、实现共赢。
孙婉秋/摄
150万辆级的中高端品牌群
为了聚力办大事，长安开始整合资源，计划推进旗下新豪华品牌阿维塔和中高端新能源品牌深蓝汽车开启战略协同，前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营，打造一个全球突破150万辆级的中高端品牌群，形成合力，抢占市场。
对于整合的出发点，朱华荣表示，一方面，坚定发展阿维塔、深蓝、长安启源三大新能源品牌，是长安贯彻“高端化、智能化、绿色化、融合化”发展方向的核心实践，战略方向不会动摇；另一方面，面对国内外日趋激烈的竞争形势，唯有加速推动阿维塔与深蓝的高质量发展，通过战略性整合实现协同增效，才能在高端新能源赛道站稳脚跟。
据其介绍，协同之后，将实现三大核心价值：简化流程、合理授权，提升企业运行效率；整合资源、发挥规模效应，降低成本20%—30%；根据企业不同发展阶段实施适应性改革，在追求效益最大化的同时，确保用户体验持续提升。同时他也强调，整合后，两大品牌的发展战略不变、品牌独立经营不变，员工、股东等相关方的利益不变或得到更好保障，目前的整合仍处于初步规划阶段，后续将在兼顾各方关切的前提下，有节奏、有计划地推进完善。
产品端，长安也要做减法，聚焦核心、打造大单品——未来五年，将原定63款的产品谱系调整为36款，近乎砍半，目的是集中资源，打造具有全球竞争力的核心产品：1款年销50万辆级、5款年销30万辆级的全球大单品，实现产品力的精准突破与全球适配。
以东南亚市场为例，长安计划到2028年新增10款新产品，使区域产品矩阵累计达到13款，同时重点打造4款大单品，力争实现30万至50万辆的销量目标，以单品突破带动区域市场的全面渗透。
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