近年来，随着酒业持续深度调整，传统的“压货-返利”增长逻辑失灵，渠道变革已进入深水区，加速催生了新的渠道模式。其中“厂商联盟体”模式，成为渠道模式创新的重要看点之一。某种程度来说，这一模式将“打造厂商利益共同体、命运共同体”的观念共识，转化为了可落地、有保障的实践机制，将厂商零和博弈转变为同向发力的共赢关系。
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从“交易”到“交谊”
传统渠道的困局与破局
白酒行业的黄金十年，是“渠道为王”的十年，也是厂商关系的“交易时代”。在需求旺盛、供不应求的卖方市场环境下，厂家掌握着产品和品牌的话语权，经销商则扮演着资金供给、区域销售的角色，“一手交钱、一手交货”的买卖关系下，厂家可能为了经营强行压货，经销商也可能为了利润窜货乱价，双方缺乏长期的信任基础和价值追求。
亮剑咨询董事长牛恩坤表示，传统经销制的核心是“经销商主导、厂家辅助，靠赚差价盈利”，天然存在厂商不同心的缺陷——厂家只负责把货压给经销商，后续市场运营全靠经销商自身能力。而传统的“深度分销模式”，仅靠给门店做陈列、给政策、压货就完成动作，在行业增量时代可正常运转，但当前白酒行业已进入严重缩量时代，这套只压货、不管动销、不运营用户的模式已走不通。
金字塔式分销体系，在行业上行期支撑了连续多年的高速增长，但也埋下了深刻的矛盾隐患：厂家追求回款与市场份额，经销商看重利润空间与现金流的利益目标分歧。行业好的时候，这种矛盾被增长的红利所掩盖；一旦行业进入调整期，压货式增长就变成了饮鸩止渴。
和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理李振江指出，白酒行业的厂商关系始终是围绕着“渠道控制权”与“利益分配权”进行的博弈。黄金十年的增量红利期，“厂家压货、经销商囤货、渠道销售”的模式掩盖了权责不对等的隐患。而当行业进入存量竞争的调整周期，传统模式的致命缺陷全面显露：合作逻辑失衡、压货模式失效、价格体系失控、渠道结构冗余、运营协同缺失、政策执行僵化、利益绑定薄弱、用户触点脱节。
在这种背景下，越来越多的厂商开始意识到，单纯建立在交易基础上的合作走不远，只有跳出“买卖”的短期利益逻辑，重塑厂商关系，才能打破当前的困局。在这样的背景下，越来越多玩家开始尝试把厂商之间从简单的“交易”联结升级为深度的“交谊”绑定，厂商联盟体正是这种探索下的产物，核心就是把厂商利益拧成一股绳，让双方从生意上的买卖，变成事业上的伙伴。
客观来说，厂商联盟体不能算是完全创新的模式，早在2007年，五粮液牵头与经销商成立的“五粮液品牌运营商顾问团”就是厂商品牌运营联盟体现之一。在随后的近二十年里，“打造厂商利益共同体、命运共同体”“厂商一体化”等合作理念与模式也在不断推进，但很少形成行业层面的参考案例，核心原因就在于没有跳出“交易思维”的桎梏。有行业人士指出，过去很多所谓的“厂商共同体”更多的是理念，厂商实质上仍是独立的利益体，并没有建立真正的信任和连接。危机面前，双方首先考虑的都是自保，最终形成“上行期一荣俱荣，下行期一损俱损”的局面。
而新一代厂商联盟体，则在理念共识的基础上，以“长期战略合作、利益深度捆绑”为核心，通过股权绑定、资本合作、渠道共建、市场共治、风险共担等落地方式，打破了松散、表层的合作关系，让厂商成为真正绑定在一起的利益共同体。
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从博弈到共生
联盟体模式的核心逻辑
厂商联盟体模式之所以能引发行业共振，本质在于它击中了传统模式的系统性病灶，完成了从“零和博弈”到“价值共生”的逻辑切换，通过对利益、权责、运营三大体系的重构，系统性破解了行业困局。
利益机制重构：从“赚差价”到“价值共享”，终结单链条盈利模式。牛恩坤在采访中表示，“白酒行业几乎全品类产品价格倒挂，经销商赖以生存的‘产品差价’已不复存在，传统靠赚差价生存的经销制已失去生存土壤。”传统模式下，经销商的全部收益来自产品价差，天然存在“低价走量、窜货套利”的动机；而联盟体模式通过“资本+收益”的多维绑定，构建了短中长期结合的收益体系。
权责体系重塑：从“单方压货”到“共治共享”，明确分工边界。传统模式的致命缺陷在于权责割裂：厂家只负责压货回款，市场运营全靠经销商单打独斗。而联盟体模式通过制度化设计，重新划分了厂商的权责边界。牛恩坤厘清了经销制与代理制的核心区别：新型代理制度下，厂家负责做“营”——品牌运营、市场投入、体系搭建；代理商负责做“销”——渠道落地、本地资源协调；终端门店负责用户服务与日常互动，三方形成明确的分工闭环。
运营重心转移：从“渠道驱动”到“用户驱动”，三方合力触达C端。“白酒行业已从‘渠道驱动’进入‘用户驱动’，行业的核心竞争已转向‘用户运营能力的竞争’。”牛恩坤的这一判断，点出了联盟体模式的终极指向。传统模式下，所有环节的目光都停留在B端，从未真正触达消费者；而联盟体的核心价值，正是将厂商店三方的力量整合起来，共同运营用户。
从具体案例看来看，牛恩坤在采访中列举了三个企业案例：泸州老窖在河北市场、衡水老白干在衡水本地市场的厂商店一体化模式，以及珍酒的“万商联盟”。李振江也表示，珍酒围绕大珍所搭建的“万商联盟”模式，可以说是时间维度上距离最近的“联盟体”打造的成功案例。
具体来看，李振江将其成功背后的核心逻辑归于以下几点：一是产品、营销的高度匹配，形成组合拳，为联盟商提供了具有市场竞争力的销售载体。二是以低门槛准入、全控价体系、短中长期利益深度绑定为核心，将经销商转化为品牌“价值共创者”。三是严格的管控与监督机制，对窜货、低价销售等行为零容忍，从制度上保障渠道秩序与价格体系稳定。四是管理层强战略决心与资源倾斜投入：珍酒李渡集团董事长吴向东将核心资源与预算向大珍和万商联盟倾斜，为联盟发展注入强劲动力。
在酒说看来，在全行业都在寻求渠道破局的当下，厂商联盟体是行业进入存量阶段后，厂商为了适配新的竞争环境，对传统合作关系做出的必然调整。它的出现，本质是酒业渠道进化的自然结果，也代表着厂商对长期共生关系的深度探索，需要行业在实践中不断调整打磨，最终走出一条长期主义的厂商共生之路。
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一场长线的厂商共生实践
厂商联盟体模式的出现，为陷入困境的白酒行业带来了新的希望。它不仅破解了传统模式下压货与动销的矛盾，稳定了价格体系，还提升了渠道的积极性和忠诚度，增强了行业的抗风险能力。然而，厂商联盟体模式在实践中也面临着诸多挑战和风险。
模式落地的核心挑战，首先是管理与管控难度增长。特别是面向大量中小终端商的联盟体模式，数千家联盟商分布在全国各地，如何对他们进行有效的管理、服务和监督，是一个巨大的考验。如果管理跟不上，很容易出现失控的局面。
其次是利益分配问题。如何设计公平合理的分红机制和准入准出机制，避免“分利不均”导致联盟解体，是厂家必须面对的问题。特别是在涉及上市公司股权的情况下，利益分配更加复杂，需要严格遵守监管规定。
此外，还有模式可持续性问题。目前，一些酒企将厂商联盟体作为短期圈钱和冲业绩的工具，缺乏长期的战略投入和规划。如果只是换汤不换药，厂家延续“压货思维”，不愿放权让利；或经销商只觊觎短期价差，忽视合规与协同，最终还是会重蹈传统模式的覆辙。
对于如何打造可持续的厂商联盟体，牛恩坤给出了可落地的四阶段执行路径：第一阶段围绕B端运营C端，小范围试错，验证模式适配性；第二阶段规模化复制，跑通第一阶段后，提炼出可落地、可复制的运营动作规模化推广；第三阶段搭建厂商店联盟体，整合资源做大盘；第四阶段构建厂商店一体化长期关系，共同服务用户——厂家负责品牌运营、市场投入、体系搭建；代理商负责渠道落地、本地资源协调；门店负责用户服务、日常互动，三方共同聚焦C端用户的长期运营，构建区域市场的长期核心竞争力。
厂商联盟体的出现，标志着白酒行业从过去的博弈时代，正式进入了共生时代。这场变革没有终点，只有不断的探索和前行。对于所有白酒从业者来说，这既是挑战，也是机遇。只有那些能够顺应趋势、勇于变革的厂商，才能在新一轮的行业洗牌中脱颖而出，赢得未来。
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