追觅要求全员做自媒体，表面看像一次典型的互联网式管理冲动：每个员工开账号，每天用15分钟发三条内容，围绕产品、技术和卖点输出；账号真实粉丝达到1万、5万、10万，分别奖励1万、5万、10万元。俞浩随后又解释，若员工账号介绍公司产品，公司会按市场化价格支付推广费，“打二份工，就赚两份钱”。
这件事引发争议，并不奇怪。员工不是达人，研发不是主播，工程师也未必愿意把个人表达变成公司传播的一部分。若它最终演变成KPI、考核、排名和隐性加班，那当然是内卷；但若它被定义为员工自愿参与、公司付费采购内容能力、品牌获得低成本真实触点，它又不完全是传统意义上的压榨。
追觅之所以敢做这件事，背景是它已经不是一家只靠产品参数竞争的硬件公司。公开报道显示，追觅2025年营收突破400亿元，海外营收占比接近80%，产品进入120多个国家和地区，线下门店超过6500家。
当一家中国硬件企业从国内渠道走向全球高端市场，真正的瓶颈往往不再只是研发和制造，而是品牌心智。扫地机、洗地机、个护、厨电、大家电，本质上都是强体验产品。消费者不会只因为参数下单，而是因为看见、相信、理解，并在真实使用场景中形成购买冲动。
这解释了追觅为何把“全员自媒体”视为一种组织能力。传统品牌传播依靠广告、公关、达人和渠道，但这些方式越来越昂贵，也越来越难穿透。追觅此前登陆超级碗广告位，展示其全场景智能生态；报道称其北美市场2025年营收增长189%，扫地机增长150%，洗地机增长235%。
超级碗广告解决的是品牌高度，全员自媒体想解决的是品牌密度。前者让世界知道有这样一家中国科技公司，后者试图让产品在无数微小场景里被解释、被种草、被复述。对消费科技企业而言，品牌不是写在官网上的一句口号，而是每天被用户刷到的一千个细节。
从这个角度看，追觅并非盲目跟风，而是在复制一种新消费时代的基础设施：把组织内部的知识，转化为外部可传播的内容。工程师懂技术，产品经理懂取舍，销售懂用户痛点，售后懂真实抱怨。如果这些内容被有效表达，确实比外部达人照本宣科更有可信度。
问题在于，内容生产不是简单劳动。每天15分钟发三条视频，听上去轻巧，实际可能把员工拖入另一套评价系统。真正有价值的内容需要选题、表达、拍摄、剪辑、互动和持续运营。若公司只看到“账号矩阵”而看不到内容质量，最终很容易形成低质量刷屏。
更深层的风险，是组织边界被模糊。员工为公司工作，本来已经通过劳动合同获得薪酬；若公司再要求员工动用个人账号、个人形象和私人时间为企业传播，就必须说清楚权利、收益和责任。俞浩提出按市场化价格支付推广费，是一个必要补丁，但还不等于制度闭环。
一个健康的制度，至少要回答几个问题：是否完全自愿，是否纳入绩效，内容出错由谁负责，账号归属是否属于员工，推广费如何定价，负面舆论如何保护个人。没有这些边界，全员自媒体就容易从“能力建设”滑向“组织动员”，从创新变成消耗。
但简单嘲笑它是内卷，也低估了中国消费科技企业正在经历的变化。过去，硬件公司的护城河是供应链、模具、成本和渠道；现在，护城河还包括内容、用户连接和全球叙事。尤其在海外市场，中国品牌要摆脱“便宜替代品”的标签，必须不断解释自己的技术、审美和生活方式。
追觅的激进，正发生在这个转折点上。IDC相关报道显示，2025年全球清洁机器人市场行业整体同比增速约20%，追觅出货量同比增长101.9%，明显高于行业平均。当增长速度远超行业，公司自然会更急于把产品优势转化为品牌资产。
所以，追觅全员做自媒体不是天然错误，错误只会出现在执行方式上。若它被做成强制任务、流量军备竞赛和职场表演，它就是盲目内卷；若它被做成可选择、可获益、可退出、可沉淀的内容创业机制，它反而可能成为一家硬件公司向品牌公司进化的实验。
真正值得观察的，不是追觅能否一夜之间造出两万个账号，而是这些账号能否产生真实、有用、有专业含量的内容。账号数量是泡沫，粉丝奖励是刺激，最终留下来的，是用户是否因为这些内容更理解产品，也更相信这个品牌。
追觅这次争议提醒所有企业：AI时代，单一岗位能力确实会被重估，表达、传播、用户理解会变得更重要。但企业不能把“复合能力”简单理解为让每个人多干一份活。最好的组织进化，不是让员工被迫成为流量机器，而是让真正愿意表达、懂产品、能连接用户的人获得新的上升通道。
因此，追觅全员自媒体既不是注定成功的天才创意，也不是毫无价值的职场闹剧。它是一场高增长公司在品牌全球化阶段的激进试验。成败不取决于口号有多响，而取决于它能否守住员工边界、尊重内容规律，并把流量从短期热闹转化为长期信任。
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