“浙里洞见”
ZJUSOM
中国市场的发展日新月异，产品技术更新节奏不断加快，然而，并非所有的企业都能够成为先发“领跑者”。对于资源禀赋有限、缺乏深厚技术储备的后发企业而言，如何在激烈竞争中实现有效追赶，已成为关乎生存与可持续发展的核心命题。
长期以来，主流理论与实践普遍将“先模仿、后创新”视为后发企业实现技术追赶的唯一路径，强调企业必须经由模仿学习完成经验积累，再逐步转向自主创新。然而，在快速迭代的市场与技术双重压力下，这一路径是否具备普适性？资源约束下的后发企业能否突破传统范式，找到更高效、更适配自身禀赋的追赶方式？浙江大学管理学院教授郑刚、博士毕业生陈箫与美国旧金山大学教授陈荣鑫合作完成的研究，以中国智能手机行业为背景，提出了“市场洞察先行”与“技术积累后发”两条战略路径，为后发企业的战略选择与能力构建提供了实践指引。
学者简介
郑刚，浙大管理学院创新创业与战略学系副主任、教授、博士生导师、科技创业中心（ZTVP）创始主任、中国创造学会副理事长兼数智创新专委会主任。
学者简介
陈箫，浙江大学管理学院博士毕业生。
*美国旧金山大学教授陈荣鑫同为论文合作者。
本期【浙里洞见】，一起来看后发企业如何跳出“先模仿再创新”的传统路径，在快速迭代的市场竞争中实现有效追赶与突破。
01
路径一：市场洞察先行
以需求破局，从机会捕捉到技术自立
对于缺乏核心技术积累、早期资源受限的后发企业而言，难道只能从低端代工或模仿起步吗？研究发现，OPPO、VIVO、小米走出了一条截然不同的路：以深度需求分析为起点，挖掘未被满足的用户痛点，继而借助外部技术合作快速实现产品化，并在此过程中逐步沉淀自主技术能力。这一路径打破了“先学后创”的线性逻辑，使企业在资源弱势阶段即可启动自主创新。
图片来源：千库网
精准识别“真痛点”
OPPO早期主打“美颜拍照”，并非源于摄像头硬件的突破，而是敏锐捕捉到年轻用户对自拍效果的强烈偏好。随后，通过持续的用户调研，锁定“充电慢”这一高频痛点，率先推出“充电五分钟，通话两小时”的快充功能。这些创新都不是源于实验室的技术突破，而是来自对消费者日常场景的细腻观察。
VIVO的路径同样始于市场洞察。起步阶段，VIVO延续步步高的音乐基因，试图以Hi-Fi芯片建立差异，却发现用户对手机音质的感知并不强烈。于是，在游戏、视频等娱乐需求爆发后，VIVO果断转向屏幕素质、屏下指纹等“看得见”“摸得着”的体验升级。2018年，VIVO率先推出成熟的屏下指纹手机，解决了全面屏时代指纹识别的难题，正是这种对用户真实诉求的快速响应，帮助它从“音乐手机”成功转型。
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小米则将市场洞察推向了商业模式层面。它发现，中高端配置的手机价格过高，而普通消费者渴望“物超所值”。于是，小米用互联网模式重构价值链——硬件微利甚至不赚钱，通过MIUI系统积累用户，再以互联网服务盈利。这一洞察直接打破了传统手机厂商依赖硬件溢价的逻辑，让小米在短短两三年内跻身国产前三。
洞察先行，技术靠“借”不靠“等”
有了好想法，但技术还没成熟怎么办？这些企业的应对策略并不是“等”，而是主动构建技术合作网络。早期OPPO、VIVO、小米的专利数量远少于华为和联想，但这并不妨碍它们推出优秀产品。小米初代手机直接整合高通芯片、索尼摄像头、三星屏幕——利用供应链成熟技术快速验证市场判断。
这种“市场洞察+技术合作”的模式，让后发企业在资源匮乏期就能实现自主创新，绕过了漫长的模仿积累阶段。当然，仅靠洞察只能获得短期优势，快充、屏下指纹、互联网模式均被迅速跟风。因此，这些企业在站稳脚跟后，都开始大力“补课”技术：OPPO、VIVO、小米的授权专利分别在2017、2019、2021年后突破1000项，逐步构筑技术壁垒。2025年小米推出高端Ultra手机与汽车，标志着其已从“让利消费者”走向“技术+生态”的深度融合。
可见，即便没有核心技术储备，也可以从需求端切入。市场洞察是起点，技术合作是桥梁，而自主技术积累才是可持续竞争力的终点。
02
路径二：技术积累后发
以技术筑基，从快速追随到需求引领
另一类后发企业，或在起步时已有一定的技术家底，或选择了“重研发、轻营销”的路线。它们早期的市场嗅觉可能并不敏锐，但凭借扎实的技术积累，先扮演“快速追随者”的角色，待技术优势确立后，再着力提升市场洞察能力，最终实现反超。华为是这一路径的典型代表。
先有技术根基，再学会“面向消费者”
华为进入手机领域前，已是通信设备和芯片设计领域的“资深玩家”。这种B2B基因决定了其早期不擅长捕捉消费市场信号——华为手机最初以运营商定制机（“白牌机”）存在，消费者几乎看不到“华为”品牌。2011年转型做自有品牌时，华为并未急于模仿小米的互联网营销，而是坚持“自给自足”的技术路线：即便初代麒麟K3V2芯片性能差、功耗高、兼容性糟，依然坚持在旗舰机上搭载，倒逼团队持续迭代。
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这种看似笨拙的做法，在数年后显现威力。2014年，搭载麒麟925芯片的Mate7一炮而红，华为成功切入中高端市场。而此时华为的市场洞察能力仍相对滞后——它靠什么追赶？答案是：做“快速追随者”。当小米开创互联网手机模式后，华为迅速于2013年推出子品牌荣耀，主打线上性价比；当OV在拍照、快充上发力时，华为随即推出徕卡联名影像、超级快充。这一策略降低了先行者的风险，同时放大了华为的技术整合优势。
从跟随到引领，实现技术与市场的双轮驱动
随着技术能力的内化，华为开始从“快速追随”转向“前瞻引领”。鸿蒙系统构建、折叠屏形态探索、卫星通信功能首发……均标志着其主动引领行业创新。更重要的是，华为将技术积累与市场洞察深度融合：Mate系列的影像能力不再单纯堆叠参数，而是围绕“暗拍”“远摄”等真实场景做体验优化；Pocket系列折叠屏精准捕捉了时尚女性用户的需求。如今，华为已将这套能力延伸至智能汽车、全屋智能等领域，构建起生态系统级优势。
这一路径的核心启示是，如果企业已有技术底子，不必急于追逐营销热点。以核心技术为锚，先做聪明的跟随者，待技术壁垒足够高时再补上市场洞察的课，同样能后来居上。
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03
管理启示
立足禀赋选择路径，以系统能力实现长期追赶
通过对中国手机市场8家典型企业的分析，研究提炼出后发企业追赶并超越领先者的战略框架。该框架明确两条核心路径：
01
“市场洞察先行”路径
企业先通过深度市场洞察挖掘未被满足的商机，借助技术合作将洞察转化为产品技术，最终培育自主技术能力。
02
“技术积累后发”路径
企业以核心技术积累为起点，先成为新商机的快速追随者，待技术优势巩固后，再重点提升市场导向的需求捕捉能力。
图片来源：论文原文
两条路径最终收敛于同一目标——高产品技术能力与高市场洞察力的深度结合。基于此，研究也对后发企业提出了管理建议：
后发企业的追赶，离不开市场洞察与产品技术的协同发力
产品技术构建固然重要，但非技术层面的市场洞察，在企业发展初期甚至能起到“破局”作用。后发企业可凭借自身优势深挖市场需求、捕捉新机遇，再通过技术落地将洞察转化为竞争力，无需拘泥于“先学习、再模仿、后创新”的固定次序，模仿学习与自主创新完全可以并行推进。
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不同基础的后发企业，可选择适配自身的追赶路径
对市场需求敏感、灵活度高，但初期技术储备不足的企业，“市场洞察驱动路径”更为适配，如VIVO、小米等企业，先靠精准洞察找到新商机，再逐步强化自身技术能力，就能实现高效追赶；而对有一定技术基础、愿意长期投入研发的企业，“产品技术构建路径”更具优势，如华为，以核心技术积累为核心，再逐步提升市场洞察能力，同样能达成追赶目标。但无论选择哪条路径，最终都要实现高市场洞察与高产品技术的双重突破，这是持续竞争力的核心。
需要特别提醒的是，仅靠市场洞察只能获得短期优势，这类需求洞察很容易被竞争对手模仿。想要守住优势，后发企业还需做好两件事：一是持续探索新需求、迭代市场认知，不让对手有跟风超越的空间；二是在洞察落地的同时，加大核心技术研发投入，通过长期技术积累筑牢壁垒。切勿满足于短期市场成功，忽视对核心技术的持续沉淀，否则很难实现长期的追赶与超越。
后发企业的追赶历程，本质上是一场关于战略选择、能力构建与长期主义的综合考验。研究提出的两条路径为不同禀赋的企业打开了新的成长空间：或以需求洞察破局，由市场成功反向驱动技术自立；或以技术深耕筑基，由能力积累逐步实现市场引领。两条路径最终殊途同归，共同指向市场与技术的深度协同。
对处于追赶进程中的中国企业而言，真正的核心启示不在于复制某一条路径，而在于尊重自身禀赋、保持战略定力、坚持系统能力建设。在快速迭代的技术与市场浪潮中，唯有兼顾需求的敏锐度与技术的扎实度，兼顾短期突破与长期布局，才能真正实现从追赶、并跑到引领的跨越，走出具有自身特色的高质量发展道路。
信息来源 | 陈箫,陈荣鑫,郑刚.市场洞察探索与产品技术构建：后发企业的追赶战略[J].清华管理评论,2026,(Z1):22-28.
编辑 | 伍梁永
初审 | 佟庆
二审 | 郑刚
三审 | 陈超
终审 | 王恩禹
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