作者：王敬华 校审：林德燊 排版：习丌
···编者按···
本文作为《》的姊妹篇，放在一起读，能够更加充分理解全域粉销为什么是营销范式革命？为什么过去未能在欧美流行？为什么当下在中国流行？为什么未来会在全球流行？
···正文···
过去十年，全球企业的增长逻辑建立在一个共同假设之上：流量是无限的，而且会越来越便宜。这一假设在 2019 年前后彻底崩塌。从硅谷到法兰克福，从东京到圣保罗，企业的管理团队正在面对同一张报表：获客成本（CAC）持续攀升，用户终身价值（LTV）缺失，投资回报率（ROI）持续走低。行业数据显示，过去五年，中国主流电商平台的平均获客成本上涨了三倍以上，而同期用户复购率增长幅度不足 10%，流量越买越贵，增长却越来越乏力。
这不是战术层面的优化问题，而是范式层面的失效问题。过去二十年，营销领域经历了 4P 范式的式微、流量范式的狂欢，以及 DTC（直面消费者）范式的兴起与瓶颈，这三种范式存在一个共同的根本缺陷：都把用户当作 "终点"；4P 把用户当作商品的终点，流量把用户当作交易的终点，DTC 把用户当作数据的终点。而用户从未被真正当作 "起点"，用户关系也从未被当作一种需要长期经营、持续增值的资产。
当流量红利耗尽，企业该靠什么持续增长？答案不在于渠道的运营效率，也不在于流量的性价比，而在于一个被长期忽视的维度：把企业与用户之间的信任关系，转化为可量化、可管理、可复利的用户关系资产（User Relationship Assets，URA）。全域粉销，正是以用户关系资产化为经营核心，驱动业务长效增长的营销新范式。
这不是中国市场的特殊解法，而是全球消费社会的共同命题。区别在于，中国凭借 "深度分销遗产与跳跃式数字化叠加" 的独特市场土壤，率先找到了系统性的落地方案。
用户主权：从小众特权到大众权利的跃迁
1.1 用户主权的三阶段演进
用户主权是经济发展阶段的必然产物，不是营销话术。用户主权并非新词，它在人类文明史上长期存在，只是长期属于少数人。
第一阶段：小众特权。从宫廷定制到贵族专供，皇帝、贵族与大资产阶级通过对供给端的绝对主导，实现对产品和服务的 "生杀予夺"；亨利・福特的名言是工业时代对用户主权的经典否定："任何顾客都可以选择他想要的任何颜色的汽车，只要它是黑色的"。
第二阶段：伪主权。工业革命带来大规模生产能力，品牌在媒体上竞相传播，消费者似乎有了选择权，但这种选择是 "被允许的选择"，不是真正的主导；企业牢牢掌握价值定义权，用户可以选 A 或者选 B，但不能参与 C 的创造；无论欧美盛行的 CRM（客户关系管理）体系，还是中国引以为傲的深度分销模式，本质上都一样：经营商品，不是经营用户。
第三阶段：大众主权。拐点发生在人均 GDP 突破关键阈值之时，中国于 2019 年突破一万美元，意味着全民的缺失性需求被基本满足；接下来爆发的，是成长性需求：被尊重、被认同、自我实现、参与创造。用户不再满足于 "买到产品"，他要 "参与定义"，他要 "被看见"，他要 "跟品牌有关系"；用户主权从小众特权一跃成为大众权利，这是社会权力结构的根本转移。
1.2 马斯洛需求理论：用户主权的历史必然性
马斯洛需求层次理论将人的需求分为五个层级，真正影响用户主权的，是两大类需求的此消彼长。
缺失性需求涵盖生理与安全需求。当一个人尚未吃饱、住不安稳，他愿意放弃主导权，你给我什么，我就接受什么，只要足够便宜、足够可靠，这是工业时代标准化生产的群众心理基础。
成长性需求涵盖尊重与自我实现需求。当缺失性需求被普遍满足，成长性需求便不可遏制地释放出来：我要被尊重，不是被当成 "消费者" 对待，而是被当成 "一个人" 对待；我要参与，是在社区里跟品牌一起创造价值；我要认同，我买的不只是功能，是我身份的标签。值得注意的是，马斯洛后期提出的 "超越性需求"（Transcendence needs）----对意义、使命与利他主义的追求，在当代用户主权语境下日益凸显，用户不仅要求被尊重，更要求与品牌的价值观深度共鸣。
最关键的，是需求的不可逆性。一个人吃饱了，不会想着回到饿肚子的状态；当大众普遍进入成长性需求阶段，才是真正的 "用户主权时代"，这不是某个行业的现象，这是整个人类消费文明的跃迁。
1.3 发达国家消费的普遍规律
这不是文化差异，是经济发展阶段的必然结果。日本在二十世纪八十年代经历了同样的跃迁：从 "有东西卖就行" 到 "我要的品牌懂我"，美国、欧洲、韩国，无一例外。只要一个国家迈入发达经济体之列，其大众消费必然进入用户主权时代，这是全球统一的规律。中国正在经历这个跃迁，而且因为移动互联网的加持，跃迁速度前所未有。
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用户主权时代的核心：经营用户关系
2.1 企业战略必须围绕经营用户关系展开
用户主权时代的到来，直接冲击了传统营销范式的根基。4P 范式经营的是 "标准化商品"，人在 "目标人群" 的抽象标签里，不在企业的视野中；流量范式经营的是 "一次性交易"，用户是流量池里的数字，流量停，交易止；DTC 和 CRM 范式经营的是 "浅层用户关系" 或 "静态用户数据"，但这只是数据的堆砌，不是关系的深化。
欧美的品牌强在品牌溢价和全球分销，中国的渠道深在终端覆盖和地面推进，两种模式都擅长 "经营货"；但在用户主权时代，货只是关系的载体，真正值钱的，是用户跟品牌之间的那条线。企业的战略必须从 "经营商品" 转向 "经营用户关系"。
2.2 为什么是 "经营用户关系" 而非 "经营用户"
很多企业认为，既然用户重要了，那就 "经营用户"，这是一个误区；用户不是企业的私有资产，用户有主权、有选择权、有随时离开的自由；把用户当资产，是控制而非赋能。
有些企业退而求其次：不经营人，经营数据总行吧？也不行。数据只是用户行为的痕迹，是关系的投影，不是关系本身；数据容易被复制、被剥夺、被误读，平台今天让你看，明天就能封你的接口；用户一注销，你的 "资产" 就没了。
只有 "经营用户关系"，才是正解。关系是动态的，需要持续互动；关系是双向的，品牌对用户好，用户对品牌回报信任；关系是需要维护的，长期不联系，关系就淡了。
茅台的实践很能说明问题。飞天茅台再紧俏，用户也可以选择不买；但茅台通过 i 茅台平台，与用户建立起数字化的连接关系；申购不是简单的卖货，是品牌与用户之间的一次 "关系确认"；茅粉圈层的文化活动，不是在推销产品，是在深化关系。茅台不 "经营用户"，它经营的是 "跟用户的关系"。反观部分传统白酒品牌，虽拥有悠久历史与渠道垄断，却因长期依赖经销商层级压货，未能建立与终端用户的直接连接，导致品牌年轻化乏力、用户代际断层，这正是 "经营用户" 与 "经营用户关系" 产生分野的鲜明对照。
2.3 用户关系资产的定义与特征
定义：用户关系资产（URA）是企业通过合法、互惠、持续的经营活动积累形成的商业资产；它既包含用户数据，更包含数据背后的信任、习惯、认同与共创；数据是骨架，关系是血肉。
特征：用户关系资产必须具备可量化、可运营、可增值、可持续四项特征，缺一不可。
上表列出了用户关系资产的核心量化指标体系：触达率衡量连接比例、互动率反映参与程度、复购率与 LTV 衡量经济价值、NPS 衡量信任强度、ARPU 衡量产出效率、CAC 衡量获客效率等，没有量化，就没有管理。
与西方CE 的核心区别：西方学术界提出的 CE（顾客资产）把顾客的终身价值折算成财务指标，它是结果导向的，算的是 "这笔关系值多少钱"；URA（用户关系资产）是过程导向的，它度量的是企业的 "关系运营能力"，而非关系的 "财务变现结果"。在顾客资产逻辑里，用户是财务报表上的数字；在用户关系资产逻辑里，用户是活生生的人，人有情绪、有偏好、有圈层归属。CE 问的是 "值多少"，URA 问的是 "怎么养"。两个问题都合法，但全域粉销回答的是后一个。URA 并非对 CE 的替代，而是对 CE 的范式升级：CE 回答 "值多少" 的财务问题，URA 回答 "怎么养" 的运营问题，两者共同构成用户主权时代的完整资产观。
2.4 用户关系经营的十六字指导方针
很多企业认为，既然在做私域，有几十万公众号粉丝、几百万小程序注册用户，这就是用户关系资产，这是一个认知误区。没有资产化的关系，只是一堆沉睡的数据；用户扫了一次码，领了一个红包，然后就消失在茫茫人海，你多了一个手机号，但没有多一段关系。
全域粉销提供了一套完整的思维和体系，让企业能够把抽象的 "用户关系" 变成可以盘点、可以增值、可以传承的核心资产，这套体系就是用户关系经营的十六字指导方针：用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕，这不是四句话，而是一套完整的操作系统。
用户分层： 从 "一视同仁" 到 "动态分层"。动态分层的本质是将资源按用户价值梯度精准配置，基于 LTV、参与度与影响力三维度，用户可划分为五层：铁粉层（高 LTV、高参与度、高影响力，策略为深度共创与圈层领袖培育）、活跃层（中高 LTV 与参与度，策略为权益升级与场景渗透）、成长层（中等 LTV，策略为成长路径设计与首购转化）、沉睡层（低 LTV 与参与度，策略为低成本唤醒与关系修复）、流失层（LTV 趋近于零，策略为止损与口碑隔离）；五层之间并非固化，而是随关系经营动态流动：成长层可跃升为活跃层，活跃层可沉淀为铁粉层，这正是用户关系资产 "可增值" 特征的具象化。蔚来汽车按此分层车主，消费高但参与度低的层级下调，影响力高的 KOL 层级提升；青岛啤酒则通过一物一码识别消费者扫码行为与品类偏好，动态调整用户层级。
权益分等：从 "促销让利" 到 "关系契约"。优惠券是促销，权益是关系契约的具象化。中国山姆会员店通过 "卓越会员" 与普通会员的分级权益设计，不仅实现了客单价提升，更通过 "会员专属品鉴会" 等活动将会费转化为关系契约，其会员复购率显著高于非会员群体，印证了权益分等的本质不是让利，而是信任押金的制度化。
心智洞察：从 "大数据偷窥" 到 "场景化共情"。知道用户买了什么，不代表知道用户为什么买。瑞幸咖啡把 "你是谁、你在哪、你几点喝咖啡" 三件事打通，早晨通勤和周末商圈下单的推荐逻辑截然不同；劲酒发现目标用户 "中年男性小酌场景" 的心理诉求不是 "醉" 而是 "放松"，这一洞察改变了传播策略，将产品从 "功能酒" 重新定义为 "情感陪伴"，使品牌成为用户特定场景下的默认选项。
圈层深耕：从 "个体触达" 到 "网络裂变"。用户不是孤立的点，他是圈层里的节点。比亚迪通过 "迪粉" 社群经营，让车主自发组织活动、引荐试驾、传播口碑，形成圈层裂变；泸州老窖 "国窖 1573" 高端圈层经营，把白酒消费从 "餐桌应酬" 升级为 "文化品鉴"，圈层认同越深，用户忠诚度越高。
2.5 用户关系资产化的动态治理
很多企业存在一个误区：用户关系一旦建立，就一劳永逸，这是一个需要纠正的认知。关系会老化，资产也会贬值。
用户关系资产有三种非常典型的老化现象：其一，用户长期不互动，关系就衰减；沉默用户不是 "沉睡资产"，是 "贬值资产"。其二，需求迁移，匹配就失效；用户三年前买婴儿奶粉，现在孩子上幼儿园了，品牌还在推奶粉，不是服务，是打扰。其三，信任断裂，资产就贬值；一次糟糕的售后体验、一个食安风波、一次数据泄露，足以让多年积累的关系资产大幅缩水。
所以，用户分层要动态更新，权益分等要跟着用户需求进化，心智洞察要不断刷新场景理解，圈层深耕要持续注入新的内容和活动。用户关系资产化，不是一次性的工程，是永无止境的经营。
燕京啤酒 2015 年前后长期依赖渠道惯性，但用户关系几乎没有任何持续运营，年轻人觉得燕京是 "爸爸喝的酒"，跟自己没有关系；结果就是品牌老化，年轻消费群体流失；近年来通过 U8 切入高端化，强化用户关系的经营，彻底扭转了品牌老化的颓势。青岛啤酒通过 "一世传奇" 超高端产品的圈层运营，持续为老用户注入新的文化内容与社会认同，有效延缓了关系老化，实现了高净值用户的代际传承。
全域粉销为什么是营销范式革命？
3.1 全域粉销的定义
与传统营销理论相比，全域粉销实现了范式突破：其整合了4P（产品、价格、渠道、促销）的产品策略、4C（顾客、成本、沟通、便利）的用户思维、4R（关联、反应、关系、回报）的关系管理，是用户主权时代的营销范式革命。它以用户关系资产化为经营核心，以用户终身价值（LTV）为战略导向；依托全域经营协同所沉淀的用户数据资产，通过精细化的用户分层运营与长期的品牌信任关系深化，持续提升用户全生命周期经营质量，进而强化品牌心智契约与用户价值共创，最终实现业务的长效增长。
全域粉销本质上是企业营销思维与组织能力的系统性再造，其范式内核可凝练为 "一体两翼" 与 "双重再造" 两个层面。
"一体两翼"："一体" 即用户关系资产化 —— 企业的核心资产不再是厂房设备或渠道网络，而是用户与品牌之间经持续经营沉淀的信任关系；"两翼" 分别为品牌心智契约与用户价值共创：前者解决 "用户为何只选你" 的信任绑定问题，后者解决 "用户为何留下来并带来新用户" 的共创动力问题；两翼协同扇动，方能驱动业务长效增长。
"双重再造"：第一重是营销思维再造，即从 "卖完走人" 的一次性交易思维，转向 "经营一辈子" 的用户关系思维；第二重是组织能力再造，即从各自为战的职能分割，转向围绕用户关系协同作战的系统协同；思维再造解决 "想明白" 的问题，组织再造解决 "做到位" 的问题；两者缺一不可，思维不转则系统空转，组织不调则策略落空。
3.2 为什么是范式革命？
传统营销范式集体失效的本质，不是战术的落后，而是底层逻辑上就不具备经营用户关系资产的能力。4P 范式建立在 "标准化需求 + 单向传播" 基础上，其科层制组织部门割裂、反应迟缓，只能经营商品，无法建立真正的用户关系，更谈不上将关系转化为资产。流量范式建立在 "流量红利 + 算法推荐" 基础上，其流量型组织只关注短期转化，不关注长期用户价值，只能经营一次性交易，无法建立长期信任关系，用户资产无法私有化沉淀，最终陷入 "流量越买越贵，增长越来越乏力" 的结构性困境。DTC 与 CRM 范式虽触及用户数据，但 DTC 的 "去中介化" 思维割裂了线下渠道的价值，CRM 的 "静态数据管理" 思维只能记录交易痕迹，无法管理动态的信任关系，二者最多经营浅层用户关系，无法将关系转化为可复利的资产。
流量是公地悲剧，关系是情感连接，资产是复利源泉。全球营销领域亟需一套能够将用户关系转化为可经营资产的全新营销范式，全域粉销正是在这样的时代背景下，率先在中国落地并爆发。判断一个变化是 "升级" 还是 "革命"，标准在于经营的核心逻辑是否发生了根本替代，全域粉销作为用户主权时代的营销范式革命，主要体现在五个层面的范式跃迁。
跃迁一：经营对象从"商品" 到 "用户关系资产"。传统营销管理的是 SKU 库存，全域粉销管理的是用户关系账户；商品卖完即结束，关系账户却随时间增值。汾酒从 "卖酒" 转向 "经营汾丝圈层"，经营对象从瓶中的酒转变为瓶外的人；一个忠实用户三年内的复购加推荐价值，远超其首次购买的那瓶酒。管理 SKU 只需进销存系统，管理关系账户却需要数据中台、运营团队与长期主义，难度与回报均非同一量级。东鹏特饮通过 "五码合一" 将每一瓶饮料转化为用户连接入口，其经营对象从 "瓶装饮料" 转变为 "饮用者关系网络"，终端动销数据实时反哺生产决策，实现了从 SKU 管理到关系账户管理的范式切换。
跃迁二：价值标准从"交易 GMV" 到 "用户终身价值 LTV"。传统考核聚焦单次交易额、转化率与 ROI，本质是一锤子买卖思维；全域粉销以用户终身价值为核心标尺。瑞幸在财务重建期未回归传统流量投放与价格战，而是将大量资源投入社群运营与会员体系建设，短期利润承压，但用户 LTV 持续提升，最终实现盈利与增长的双赢。考核什么，人就往哪走；KPI 不改，行为不会改。
从思维本质看，GMV 导向是单次交易最大化逻辑：流量收割、促销刺激、广告轰炸，追求当期回报最大化；LTV 导向是关系培育逻辑：信任深化、圈层裂变、权益增值，用户越经营越值钱。两种策略短期看似相近，长期南辕北辙。全域粉销要求企业建立 "用户账户" 视角：将获客成本（CAC）、关系维护成本（CRC）、用户全生命周期收入纳入同一账户核算，从 "交易会计" 转向 "关系会计"。
跃迁三：组织逻辑从"职能分割" 到 "系统协同"。传统营销中市场部管投放、销售部管渠道、电商部管线上，各管一摊；全域粉销要求产品、渠道、技术、供应链、财务全部围绕 "用户关系" 协同再造，这不是 CMO 能推动的，这是 CEO 工程。康师傅从品牌经理制各自为政，转向以用户为中心的跨品类协同，打破了方便面、饮料、糕点之间的部门墙。不动组织，战略就是空话。
跃迁四：核心手段从"流量收割" 到 "关系经营"。传统全域营销是公域买流量、私域做转化、直播搞收割，用户始终是流量池中的数字，运营是收割工具；全域粉销的逻辑是全域连用户、数据筑资产、关系促共生。从 "收割" 到 "共生"，既是手段之变，更是价值观之变。
跃迁五：范式的替代而非升级。全域粉销不是 "全域营销" 的升级版，而是其范式替代者；当前市面上大量所谓的 "全域营销"，本质仍是 "全域收割"，换一套渠道组合、换一套投放策略，内核仍是流量思维；全域粉销要做的是融合 "三位一体"（认知、交易、关系），打通 "三度空间"（线上、线下、社群）、满足 "三全五感"（全天候、全场景、全体验，存在感、参与感、仪式感、成就感、幸福感），构建一个多边协同且自我净化的生态系统，让用户在线上线下、公域私域、品牌渠道之间自由穿梭，身份不变、权益不断、体验一致、关系深化；全域营销的 "全域" 是渠道的全域，全域粉销的 "全域" 是用户关系的全域，一字之差，天壤之别。
全域粉销范式跃迁五维对比表
3.3 为什么此前未能在欧美大行其道？
欧美主流国家自二十世纪中叶以来，陆续迈入发达国家行列，用户主权时代也同步来临，但欧美企业的用户关系经营长期停留在主流营销模式的补充层面：CRM 是销售辅助工具，会员计划是促销手段，DTC 是渠道补充，始终未能实现营销范式的跃迁。为什么呢？
路径依赖枷锁。4P 框架沿用逾六十年，品牌管理体系积淀深厚，CRM 软件产业历经数十年发展已形成庞大生态，范式转换的沉没成本极高；将经营核心从 "商品" 切换至 "用户关系"，意味着推翻半个世纪的组织记忆与知识积累，既得利益与既有流程共同构成转型阻力。
组织惯性阻力。欧美大型企业的科层制组织是为标准化生产设计的，核心逻辑是效率、控制与规模化；用户主权时代要求的扁平化协同、跨部门数据打通、以用户为中心的流程再造，推进难度极大；传统的组织架构像一个精密的钟表，用户需求的变化像一阵风，钟表对风无能为力。
数字化不成熟。没有用户识别技术，就没有用户；没有分层工具，就分不出用户价值；没有触达手段，触达就是空谈。互联网普及之前，企业根本不知道是谁买了自己的货；AI 广泛应用之前，消费者始终活在算法的信息茧房内。CRM 虽以 "关系" 命名，其技术内核实为静态数据管理 —— 记录交易历史、人口统计特征与消费频次，形成用户画像，它能回答 "用户过去买了什么"，却无法回答 "用户现在信任品牌到什么程度"，它将 "关系" 物化为数据记录，丢失了关系的情感属性与价值属性。
数据合规约束。欧盟 GDPR 法规对用户数据的收集、存储、流转设置了严格边界，从采集到使用须经层层合规审查，这固然保护了用户隐私，却也限制了关系经营的深度与广度，使圈层运营、社群互动等创新举措面临更高的合规成本与实施门槛。
流量红利还在。企业还能靠买流量实现增长，流量便宜的时候，没人愿意花笨功夫去经营用户关系。可口可乐在传统营销时代，靠品牌垄断和渠道控制即可实现全球增长，不需要知道每个消费者是谁，其数字化会员体系至今仍停留在 "积分换礼" 初级阶段。
DTC 模式窘境。Warby Parker 等 DTC 品牌在耐用品领域成绩斐然，却在快消领域始终难以突破，其根本原因在于 DTC 的 "去中介化" 逻辑与快消品的渠道现实存在结构性冲突：快消品单价低、消费频次高、即时性需求强，不可能依托线上直销完成全量履约；缺乏深度分销遗产的欧美市场，无法为快消领域提供可数字化改造的终端网络。DTC 是减法逻辑，全域粉销是乘法逻辑；前者砍掉中间环节，后者将中间环节升级为关系节点。
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3.4 为什么当下在中国率先爆发？
五个条件的叠加，促成了全域粉销在中国的率先爆发。
条件一：流量红利耗尽与成本倒逼。流量成本逐年递增，获客成本逼近甚至超过用户终身价值，买流量变成赔本生意；中国互联网平台的竞争极端激烈，流量贵到一定程度，买流量变成赔本买卖，企业被迫寻找替代路径，这是全域粉销诞生的直接市场压力。
条件二：数字化基础设施成熟。电商平台让用户在无限货架内实现了随时可买，一物一码让每个产品变成触达用户的入口，小程序让品牌直接连接消费者，CDP（用户数据平台）让分散的数据变成统一的用户画像，EBC（企业业务能力系统）让离散的营销资源变成了有机的生态网络，AI 让消费者通过 "定义问题的能力" 深刻体会到 "我要的品牌懂我"。
条件三：深度分销遗产。中国拥有全球最庞大的线下终端网络，一个产品能铺到六百万个零售终端，每一个终端都是一个数据采集点，一个用户触点。
条件四：跳跃式数字化。中国跳过了 PC 时代，直接进入移动原生。
条件五：十亿级移动互联网用户。中国拥有全球规模最大的移动互联网用户群体，扫码互动、社群参与的习惯已经养成。
3.5 为什么未来能够在全世界流行？
全域粉销不是中国特产，而是用户主权时代的大势所趋，是用户主权时代的通用语言，中国只是率先学会了这门语言，跑通了 "从理论框架到工具系统、从标杆案例到组织方法论" 的全域粉销完整范式，成为全球营销范式创新的核心策源地。
从趋势看，用户主权崛起与数字化成熟是全球同步的。无论欧美还是新兴市场，只要所在国迈入发达国家经济体，消费者均要求品牌 "认识我、尊重我、持续服务我"，这一趋势不可逆。
从条件看，中国输出的不是理论猜想，而是经过实战检验的范式。东鹏、海天、蒙牛、汾酒等案例发生在中国最传统、最难数字化的快消领域；如果连调味品、饮料、白酒都能跑通，全域粉销的普适性便不容置疑。
从新兴市场看，东南亚、拉美等地区正处于移动互联网的快速渗透期，没有遗留系统的包袱，没有传统渠道的利益固化，而且这些市场的渠道结构与数字化路径与中国数年前高度相似，它们可以跳过 PC 时代，直接学习中国的全域粉销模式。
Grab 和 Shopee 在东南亚的崛起提供了新兴市场适配的范例。Grab 从出行平台扩展为涵盖外卖、支付、金融的超级应用，核心逻辑正是 "把每一次交易变成关系连接"；Shopee 在东南亚则通过社交电商与直播带货，将 "内容 - 社群 - 交易" 闭环跑通，证明跳过 PC 时代、直接部署移动原生工具的路径完全可行；SHEIN 通过实时供应链与社交媒体种草的结合，将 "小单快反" 的生产逻辑与用户共创的设计逻辑融合，其全球扩张本质上是全域粉销能力向海外市场的自然延伸。
从欧美市场看，破解组织惯性与 GDPR（通用数据保护条例）合规约束两大鸿沟需要时间，预计需要五年左右；但一旦欧美企业下定决心推动范式转换，其成熟的商业基础设施将使转换效率极高。
Costco 会员制在全球范围内的成功亦提供了关键信号，会员制的本质是 "用户关系资产化" 的雏形 —— 用户先付一笔 "信任押金"，品牌以持续的商品和服务回报这份信任。这一模式在美国成功、在中国火爆，说明 "经营关系而非交易" 的逻辑具有跨文化普适性。
全域粉销的完整范式框架
4.1 全域粉销的总体框架
当前营销行业正处于从 "流量驱动" 向 "关系驱动" 的历史性转折点。传统营销模式普遍陷入三大无解困局：流量成本持续攀升但转化效率不断下降，用户触点日益碎片化但关系资产无法沉淀，各类工具层出不穷但各自为战难以形成合力。绝大多数企业仍在沿用 "广告投放 - 渠道铺货 - 促销转化" 的线性思维，将用户视为一次性交易的对象，而非可长期经营的资产，最终陷入 "投钱就有增长，停投就没流量" 的恶性循环。
全域粉销正是为破解这一时代困局而生。它并非单一的营销方法论，也不是零散工具的简单堆砌，而是一套以用户关系资产增值为唯一终极目标，结构化、系统化、可落地的完整商业操作系统。该范式由三个不可分割、深度耦合的核心维度组成：4FM（营销四力模型）是底层逻辑，提供了理论基础与驱动力分析框架，回答 "靠什么力量驱动增长"；24 字纲领是行动准则，确立了实践的基本原则与路径，回答 "按什么原则开展行动"；七大支柱是能力载体，构成了落地执行的能力矩阵，回答 "用什么工具保障落地"。
三者遵循中国传统哲学 "体用不二、器以载道" 的辩证逻辑：4FM 为 "体"，是全域粉销的本质与内核；24 字纲领为 "用"，是本质的外化与实践；七大支柱为 "器"，是实践的工具与载体。它们并非三套独立体系，而是同一件事的三个切面 ——4FM 是方向盘，决定增长的方向与核心驱动力；24 字纲领是导航图，规划每一步的行动路线与准则；七大支柱是动力总成，提供落地所需的全部动力与支撑。三者协同实现了 "理论 - 原则 - 工具" 的一体化，共同构建起全域粉销从战略到战术的闭环能力体系。
4FM-24字纲领-七大支柱耦合逻辑矩阵
与传统营销理论相比，全域粉销的核心超越性在于：它第一次将所有营销活动统一到 "用户关系资产化" 这一终极目标之下，彻底打破了市场、销售、渠道、供应链、客服等部门的职能壁垒，让企业的每一份投入都能转化为可沉淀、可增值、可裂变的用户关系资产；这正是全域粉销能够超越所有单点营销理论，成为数字化时代企业增长新范式的根本原因。
4.2 营销四力模型（4FM）：底层逻辑
营销四力模型（4FM）的定义是：以用户为中心，通过产品力、渠道力、场景力、传播力四力协同牵引，实现需求驱动、价值创新与品类引领。
四力并非各自为战，而是拧成一股绳：产品力与渠道力共同支撑 "价值创新循环"，场景力与传播力共同驱动 "需求驱动循环"，两个循环相互咬合、迭代升级，最终共同指向品类引领；真正的品类引领者，从来不是单一循环的胜利者，而是能让两个循环高速咬合、相互赋能的企业。具体而言，价值创新循环产出的新产品通过场景力进入用户生活场景，传播力放大认知后获取的用户反馈数据，又反向驱动产品力迭代与渠道力优化，形成 "供给 - 需求 - 数据 - 再供给" 的闭环咬合。
4FM 双循环咬合机制表
四力的协同配置并非非此即彼的静态排序问题，而是动态适配的战略命题；没有最好的顺序，只有最适合企业当前阶段和行业属性的顺序；但无论选择哪种顺序，都必须记住一个铁律：任何一个力的短板，都会成为整个增长飞轮的瓶颈：产品力不行，传播就是骗局；渠道力不行，产品就是库存；场景力不行，增长就是空中楼阁；传播力不行，好酒也怕巷子深。
营销四力模型（4FM）核心边界与职能表
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4.3 24 字纲领：行动准则
全域粉销的落地实施并非空中楼阁，需严格遵循"立体连接、数智驱动、全域赋能、场景共鸣、价值共创、生态共生"的 24 字纲领作为行动准则，按照 "连接→理解→服务→打动→参与→共生" 的逻辑递进推进，避免盲目发力。
这 24 字纲领与用户关系经营的十六字指导方针（用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕）形成 "里表耦合" 关系：十六字是内核心法，24 字是外显行动；心法指导行动，行动验证心法，共同构成全域粉销从战略到战术的完整闭环。
4.4 七大支柱：能力载体
七大支柱单独拆解均非行业新概念，OMO、DTC、bC 一体化、一盘货等能力早已被广泛提及和单点实践；但全域粉销的核心价值，绝非简单堆砌这些工具，而是以 "用户关系资产化" 为唯一终极目标，将七个原本孤立的能力模块，按照 "基础连接（OMO、bC 一体化）- 交易转化（一盘货、DTC、端到端履约）- 价值增值（场景造需、一站式服务）" 的严格逻辑分层串联，构建出一个完整的用户关系资产增值闭环，形成一套与 4FM 深度耦合、与 24 字纲领逐一对应的闭环操作系统。
行业普遍痛点在于，绝大多数企业只是零散应用其中 1-2 个能力，导致 "OMO 只做了线上线下开店、DTC 只做了官网销售、一盘货只做了仓库合并" 等，最终陷入 "工具用了很多，增长依然乏力" 的困境；而全域粉销通过明确各支柱的边界定位、依赖关系和协同逻辑，让所有能力都指向同一个方向：将一次性交易转化为可沉淀、可增值、可裂变的用户关系资产。
营销思维与组织能力的再造
5.1 三个思维转变（一）从"商品思维" 到 "用户关系资产思维"
传统营销的核心竞争力建立在产品、渠道、广告之上，这些要素均可被复制。竞争对手可在三个月内跟进一款爆款产品，在半年内复制一套渠道网络；但在用户主权时代，核心竞争力的本质已发生位移—— 企业间的较量，已从 "商品资源的占有" 转向 "用户关系资产的积累"。
用户关系资产具有三重属性。第一是排他性：用户一旦与品牌建立深度信任，便会天然疏远其他品牌，信任的浓度决定了品牌的护城河深度。第二是复利性：用户不仅持续复购，还会通过推荐扩大品牌影响半径，跨品类消费的意愿亦随之增强，时间越久，价值越大。第三是不可复制性：这种资产根植于企业与用户之间的历史互动与情感连接，竞争对手无法购买，也无法在短期内复制。
可口可乐的全球化成功，长期依托品牌垄断与渠道控制构建竞争壁垒；然而，当用户主权意识觉醒，新一代消费者面对的功能性饮料与生活方式品牌选择日益多元，传统的品牌护城河正在被悄然侵蚀；其数字化会员体系停留在初级阶段，未能将用户关系资产化提升至战略核心，这一认知落差构成了其在用户主权时代的潜在脆弱性。与之形成鲜明对照的是，诺基亚在功能机时代同样拥有全球最强的品牌垄断与渠道控制，但在智能机时代因未能将用户从 "通讯工具使用者" 转化为 "智能生态参与者"，其用户关系始终停留在交易层面，最终在用户主权跃迁中失去阵地。
这一转变的难点在于，商品思维的成果 "进货、生产、铺货、卖货" 均可见可量化，而用户关系资产在短期内难以呈现明确的财务回报，决策者缺乏耐心与确定性预期。
（二）从"交易思维" 到 "资产运营思维"
传统营销的本质是收割：追求单次交易最大化，将用户视为流量池中的数字，交易完成即关系终止。全域粉销的本质是运营：将用户关系视为需要持续培育的资产，从关注当期 GMV 转向关注用户终身价值（LTV）的长期增长。
瑞幸咖啡在财务重组后的战略重建期，为这一思维转变提供了实证案例。管理层未选择回归传统流量投放与价格战，而是将大量资源投入社群运营与会员体系建设。短期财务报表承压，但用户的 LTV 持续提升，品牌最终实现了盈利与增长的双重修复；瑞幸咖啡案例表明，当价值标准从 GMV 切换到 LTV，短期看似 "吃亏" 的战略投入，最终会在长期产生超额的资产回报。
这一转变的阻力来自组织内部的即时反馈偏好。财报周期、股东回报、团队绩效等压力，均推动企业走向短期收割而非长期运营。
（三）从"单向灌输" 到 "双向契约"
传统品牌建设的路径是企业 "说出来"—— 通过广告、口号、包装定义品牌形象，用户处于被动接收地位。用户主权时代，品牌心智是用户 "信出来" 的。
品牌心智契约（Brand Mind Contract）是用户关系资产的灵魂，指用户与品牌之间基于信任与价值观的深度绑定。它不是企业单方面强加的符号体系，而是用户在长期互动中主动认同的、具有排他性的信任结构。胖东来的用户愿意为其 "真诚服务" 的价值观支付溢价，这份信任源于数十年如一日的服务实践，而非广告投放；这种心智契约一旦建立，用户便从消费者转化为品牌价值的共建者与守护者。这一转变与关系营销理论（Relationship Marketing）中 "承诺 - 信任"（Commitment-Trust）框架高度契合：品牌通过持续的价值承诺建立用户信任，用户通过复购与推荐回馈以关系承诺，双向契约由此形成。
这一转变的难点在于，企业需放弃对品牌定义权的垄断，接受用户参与品牌意义建构的现实。对于习惯于主导叙事的企业决策者而言，这是一种深刻的认知挑战。
5.2 三个组织切换（一）从单部门执行到全链路协同
传统营销中，市场部管投放、销售部管渠道、电商部管线上，各管一摊，各自背负独立的 KPI；全域粉销要求产品、渠道、供应链、财务、信息技术等所有职能部门，围绕 "用户关系资产增值" 这一核心目标协同作业，这不是营销部门的职能升级，而是 CEO 牵头的企业级系统工程。
据公开报道，康师傅正推动从传统的品牌经理制转向以用户为中心的跨品类协同模式，打破了方便面、饮料、糕点之间的部门壁垒，围绕同一批用户资产开展全品类运营；据行业观察，伊利亦在推动事业部层面的数据打通，将奶粉、液态奶、冷饮的用户数据整合为统一的用户资产视图。组织重构的阵痛是真实的，但不动组织，战略只能是空话；全域粉销的组织再造，本质上要求每个职能部门回答同一个问题：本部门的专业动作，对 "用户关系账户" 是增值还是损耗。
（二）从科层制到扁平化支持
科层制组织的核心逻辑是效率、控制与规模化，其层级结构导致信息传递延迟、决策反应迟缓。用户主权时代的需求特征是敏捷、响应与个性化，传统组织架构如同精密钟表面对风的流动，难以产生有效响应。
全域粉销要求决策权下沉至一线，让听得见炮火的人拥有指挥权，总部的角色从 "管控者" 转变为 "支持者"：提供数据、供应链与系统保障，但不干预一线的战术决策。这一 "总部赋能 + 一线自主" 的结构，要求总部从 "命令发布者" 转变为 "能力供给者"：提供数据中台、供应链中台与内容中台，而一线团队则基于本地用户特征进行敏捷响应。瑞幸的门店店长拥有较大自主权，社群运营策略与新品推广节奏由一线根据本地用户特征自主确定，总部通过数字化系统提供数据弹药与资源支持；"总部支持 + 一线自主" 的结构，是扁平化组织在用户关系运营领域的典型实践。
（三）从考核销量到考核用户资产价值
考核是组织行为的指挥棒。考核什么，员工就做什么。考核出货量，员工便倾向于压货与短期促销；考核用户留存率、复购率、净推荐值（NPS）、赢得性增长率（EGR）与用户资产投资回报率，员工才会将注意力转向长期关系的培育与深化。
汾酒已率先启动考核体系切换：从以 "出货量" 为核心指标，转向以 "圈层活跃度" 与 "核心用户留存率" 为关键指标，指标的转变直接驱动了组织行为的转变 —— 销售人员不再仅关注经销商进货量，而是关注终端用户的扫码互动频次与社群参与深度；URA（用户关系资产）指标的引入，使组织动作与用户关系深化之间形成了正向闭环。
5.3 风险与治理
组织阻力风险：表现为部门割裂、经销商抵触、员工思维固化。新打法触动既有利益格局，旧惯性拖慢变革步伐。治理方案：一把手必须亲自挂帅，将利益相关方纳入协商机制，设计合理的激励分配方案；最稳妥的路径是 "先试点后推广"，在小范围跑通闭环后，以实证结果赢得组织内部的认同与支持。
合规风险：用户数据的收集、存储与流转面临 GDPR、《个人信息保护法》等法规的严格约束，违规成本极高。治理方案：技术层面采用隐私计算与联邦学习，实现 "数据可用不可见"；制度层面建立完整的数据治理体系，明确数据采集范围、使用权限、留存周期与销毁机制，确保全流程合规。中国《个人信息保护法》与《数据安全法》的施行，要求企业在用户数据采集环节获得明确同意，在存储环节实现分级分类管理，在流转环节建立去标识化机制；合规不再是成本中心，而是用户信任的 "数字契约"。
认知误区风险：最常见的误读是将全域粉销等同于私域运营、等同于全域营销、或以流量收割思维操作粉销。私域是渠道概念，全域营销是触达概念，全域粉销是关系概念，三者不可混为一谈。治理方案：决策者自身必须完成认知升级，将 "用户关系资产" 理念内化为战略共识；考核体系必须同步调整，确保知行一致。
阵痛期风险：转型初期投入大，短期 GMV 可能承压，股东与团队均可能产生动摇。治理方案：设定 1 至 2 年的合理转型周期，避免追求短期见效；从 bC 一体化、OMO 触达等容易见效的环节率先切入，让团队率先看到正向反馈，信心方能逐步建立。
理论贡献与实践启示
6.1 传承与进化
一种新的营销范式要立得住，不能凭空否定过去，必须说清楚：继承了什么，决裂了什么。
与4P 的关系：继承完整性，决裂交易内核。科特勒的 4P 将复杂商业系统抽象为产品、价格、渠道、促销四个可操作维度，在供给短缺时代无往不利；全域粉销继承了 4P 的战术完整性：同样需要产品、价格、渠道、传播的协同，但决裂了 4P 的交易内核；4P 的底层预设是 "企业主导价值，用户被动接受"，全域粉销的底层预设是 "用户与企业共创价值，关系驱动增长"；4P 回答 "企业怎么卖"，全域粉销回答 "用户为何留"；这不是否定 4P，而是在用户主权时代对 4P 的范式升级。
与IMC 的关系：从声音整合到关系整合。舒尔茨的 IMC 强调 "一个声音、一个形象"，在大众传媒时代极具价值，但在数字化社交媒体时代，品牌声音不再是单向广播而是多向对话，品牌形象不再是统一设计而是用户参与建构；全域粉销继承了 IMC 的协同思维，但将其从 "传播声音的整合" 升级为 "用户关系的整合"；全域粉销追求的不是 "品牌说什么用户听什么"，而是 "品牌与用户之间建立什么样的关系、如何持续深化这种关系"。
与DTC 浪潮的关系：中国实践对全球趋势的回应与超越。欧美近年兴起的 DTC 浪潮本质是渠道去中介化，品牌绕过零售商直接面向消费者，这确实是用户主权时代的重要趋势；但全域粉销比 DTC 更进一步：欧美的 DTC 更多是渠道层面的 "减法"（去掉中间商），中国的全域粉销是关系层面的 "乘法"（把中间商升级为关系节点）。通过 bC 一体化，经销商和终端门店不是被消灭，而是被升级为品牌与用户之间的 "关系放大器"。这是中国特色数字化基础设施赋予的范式优势。
与深度分销的关系：决裂压货逻辑，继承网络遗产。深度分销是中国营销史上最伟大的实践之一，构建了全球最庞大的线下终端网络—— 数百万零售终端、数十万经销商体系，这套网络是品牌触达用户的物理基础，是宝贵的战略遗产；但深度分销的内核是压货逻辑：品牌压给经销商，经销商压给终端，终端压给消费者。在用户主权时代，这种单向压货的逻辑必须决裂；然而，深度分销的网络遗产不应被抛弃，而应通过数字化升级 —— 通过一物一码、bC 一体化、数字劳动力，把 "连货" 的网络升级为 "连人" 的网络，把深度分销的末梢升级为全域粉销的触点。
6.2 理论贡献（一）用户关系资产化（URA）：一个独立的学术概念
西方营销学界已有 Customer Equity（顾客资产）的成熟研究，Rust 等学者将其构建为结果导向的财务工具 —— 将顾客的终身价值折算为可计量的资产，最终服务于股东价值评估，顾客资产回答的是 "这个客户值多少钱"。
全域粉销提出的 "用户关系资产"（User Relationship Assets，URA），并非顾客资产的中国翻版，而是回应另一个问题：信任关系如何被动态运营？心智契约如何被持续加固？URA 是过程导向的，它度量的是企业的 "关系运营能力"，而非关系的 "财务变现结果"。前者是功夫，后者是战绩，两者相关但不能混为一谈。在用户主权时代，"怎么养" 比 "值多少" 更为紧迫 —— 关系一旦破裂，财务估值便失去意义。
URA 与 CE 理论谱系对照表
（二）一条不同于CRM 和 DTC 的理论谱系
CRM（客户关系管理）的核心关键词是 "管理"：数据库、标签、触点、自动化流程，用户被抽象为字段，关系被压缩为触点频次。全域粉销的关键词是 "运营"：不是静态管理数据，而是动态经营人心。
DTC（Direct to Consumer）的核心理念是 "去中介化"：砍掉中间商，品牌直连消费者。这一逻辑在美国市场具有现实基础，因为其渠道结构本身扁平；中国市场则不同 —— 深度分销遗产构成了渠道网络的历史积累，全域粉销的做法不是砍掉中间商，而是将经销商、终端门店、导购员升级为与用户建立信任的触点，实现 "渠道关系化" 而非 "去渠道化"；
全域粉销与 DTC 平行存在，各自适配不同的市场土壤。
（三）一套五维量化评价体系
五维评价体系解决了用户关系资产 "如何衡量" 这一长期困扰企业的管理难题，它使抽象的关系变得像财务报表一样可盘点、可对标、可追责。
全域粉销五维评价体系指标表
这套体系构成了一页 "用户关系资产负债表"，企业高管可以像讨论营收和利润率一样，定期审视关系资产在各维度的评分变化；价值维度回答 "资产值多少"，心智契约维度回答 "资产质地如何"，关系维度回答 "连接有多深"，效率维度回答 "运营是否划算"，成长维度回答 "未来能否增值"，五个维度相互独立又彼此关联，构成了完整的资产诊断框架。
6.3 实践与验证
全域粉销不是单一模板，不同行业的落地重心各有差异，核心规律是 "用户在哪，关系就该建在哪"。用户关系建设必须与用户的真实行为场景同频共振，不是在企业内部构建封闭的 "用户场"，而是进入用户自然存在的场景之中建立连接。
·白酒企业，核心在圈层。茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒的路径各有侧重，但基础逻辑一致：以文化品鉴建立身份认同，以数字化权益体系锁定高净值用户，以私域社群维护关系温度；高端白酒消费的本质不是饮品交易，而是圈层归属的社交货币。
·啤酒企业，核心在终端。青岛、燕京、雪花的实践表明，啤酒消费的战场在线下终端—— 夜宵摊、便利店冰柜、餐饮场景。终端激活 + bC 一体化 + 场景化运营，让每一瓶啤酒成为连接用户的入口，终端店主从 "卖货者" 转变为 "用户连接者"。
·乳业企业，核心在生命周期。伊利、蒙牛的会员体系本质上在做一件事：从孩子出生开始，陪伴一个家庭二十年；DTC 运营 + 全生命周期服务，将用户从 "随机买家" 转化为 "长期订户"。
·食品饮料企业，核心在一物一码。东鹏特饮、海天、康师傅、农夫山泉的路径殊途同归：为每个产品赋予数字身份证，让商品自带触点，bC 一体化使终端门店和导购员成为关系节点，价值共创让用户从消费者变为参与者。
·耐用品企业，核心在社群。蔚来、比亚迪的用户社群运营证明，买车不是一锤子买卖，而是关系的起点；用户社群 + 价值共创 + 圈层裂变，让老用户成为品牌最有效的传播节点。比亚迪通过 "迪粉" 社群的精细经营，使车主从 "买车人" 转变为 "品牌传播者"，据公开报道，其车主自发组织活动、引荐试驾，形成了显著的圈层裂变效应；特斯拉通过 OTA 持续为车主升级车机系统与自动驾驶能力，将 "售车" 转化为 "持续服务关系"，其用户 APP 不仅是控制工具，更是品牌与车主每日互动的关系界面，为耐用品行业的用户关系运营提供了技术驱动的参照。
·美妆企业，核心在DTC +内容。珀莱雅以私域流量为起点，通过小红书种草、微信群运营与用户共创内容，将流量沉淀为可反复触达的用户资产；其核心逻辑是用内容构建信任，用私域深化关系，用共创反哺产品迭代，使品牌从 "卖化妆品" 升级为 "经营护肤社群"。
·零售企业，核心在OMO。永辉超市通过线上线下一体化的会员运营，将线下门店的客流转化为可识别的数字化用户资产；用户在线上小程序下单、线下门店自提或体验，全渠道行为被统一记录，权益无缝衔接；OMO 的本质不是多渠道并存，而是全域用户身份统一与体验一致。
研究局限：当前研究案例集中于快消品、白酒与汽车行业，B2B 行业的覆盖不足；工业品、原材料、企业服务等领域的关系逻辑是否与消费品一致，需要更多实证检验。B2B 领域如华为企业 BG 通过 "客户联合创新中心"（JIC）与大客户建立联合研发关系，其逻辑虽与 B2C 的圈层运营不同 —— 更依赖决策链穿透与长期信任培育 —— 但 "关系资产化" 的核心原理相通，这为全域粉销向 B2B 领域的拓展提供了初步验证。欧美市场与新兴市场的适配路径目前仍以推演为主，缺乏长期追踪数据。东南亚、非洲、拉美等地的落地节奏与用户响应特征，有待后续跟踪验证。
总结与展望
7.1 总结
全域粉销是中国企业在数字化浪潮中，面对流量枯竭、增长停滞、缩量内卷的现实困境，一步步摸索出来的系统性出路；没有理论先行，是困境倒逼实践，实践沉淀方法。
全域粉销是中国营销的范式革命，也是全球用户主权时代的重要选择；它系统地回答了 "增长从何处来"？增长从企业已经握在手中却未曾认真经营的用户关系中来。增长的路径不是继续购买新流量，而是将存量的用户关系转化为可量化、可运营、可增值的资产，然后以耐心与系统进行长期经营。
这一逻辑具有跨地域的普适性。用户主权的崛起不分国界，关系资产的复利效应不分国界；全域粉销在全球范围的应用，将推动 "用户关系资产化" 从区域实践走向全球企业的核心经营理念。
7.2 展望
思维不转、组织不调，企业只能在流量竞价的红海里持续失血。用户注意力成本持续攀升，平台抽成比例居高不下，利润被不断压缩—— 这一模式已触及结构性极限。
我们必须清醒地认识到，流量越买越贵，关系越养越深，资产才是能复利的家底。用户主权时代已经到来，经营用户关系资产的方向不可逆转；这不是一道可选项，而是所有消费企业必须面对的必答题，答案不在更远的流量洼地，就在企业已经握在手中却未曾认真盘点和经营的用户关系里。
我们必须更加客观地认识到，将每一位成交过的用户转化为长期资产，将每一次互动转化为信任存款，这条路前期投入见效慢，但具有 "长长的坡和厚厚的雪" 一样的复利效应。
全域粉销的本质，是帮助企业从 "商品的贩卖者" 转变为 "用户关系的经营者"，这是营销范式的分水岭。
全域粉销的终极指向，并非在全域中追求社群数量的简单扩张，而是在全域连接中深耕具有文化认同与价值共创能力的圈层，使品牌从 "圈层外部运营者" 转变为 "圈层文化的共建者与有机组成"。当品牌成为用户圈层文化的一部分，用户与品牌之间便不再是交易关系，而是身份归属与价值共鸣 —— 这正是用户关系资产化最深层的护城河，也是全域粉销从 "理念" 走向 "信仰" 的终极标志。
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米多是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，为企业提供顶层设计（营销数字化蓝图/架构/体系等）、系统规划（一物一码/智能营销/渠道管理）及运营落地（扫码发红包/一元换购/五码合一等）提供服务，用数字化驱动业务增长。
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