近日，国航、东航、南航、海航、吉祥航空、春秋航空陆续披露4月运营数据。在国际局势深刻复杂变化、油价与汇率波动加剧、维修以及人工成本持续上涨的背景下，6家航空公司凭借需求韧性增强与效率提高，保持了稳中有进的发展态势。旅客运输量方面，6家航空公司4月合计完成旅客运输量4901.65万人次，与2025年同期相比增长2.1%。在总量增长之外，结构也在持续优化，国际市场发展态势向好，航班客座率稳步提高……在积极变化背后，离不开各家航空公司积极求变、“内外兼修”的不懈探索。正是这份在风浪中稳住航向的定力与韧性，为其积蓄了面向未来的发展动能。
01
客户资产的深耕细作
前不久，东航宣布自2026年6月1日起正式上线“东方万里行”全新荣誉等级——“终身白金”。这一等级并非简单的消费晋级通道，而是面向入会满20年、持有5张“成就白金”等级券的核心会员开放，以更长周期的信任关系替代短期交易逻辑。处于该等级的会员，可获得国内、国际以及港澳台地区免费升舱券无限次申领等尊享礼遇。
在中国航空运输协会客运商务工作委员会主任李宗凌看来，当下及今后一段时间，航空公司的竞争核心将发生变化。“对航空公司而言，最重要的不是有多少飞机，而是有多少高价值客户”。
东航的“终身白金”正是对这一趋势的直接回应，航空产品的金融化与订阅制则为盘活客户资产提供了另一种路径。2020年，以东航“周末随心飞”为开端，国内多家航空公司掀起“随心飞”产品热潮，南航、海航、春秋航空、华夏航空等快速跟进。几年间，各大航空公司的“随心飞”产品不断迭代升级。前不久，海航一款售价6.6万元的“顺心卡”产品一经推出便成为市场热议焦点。在李宗凌看来，这类产品能够将传统机票的一次性交易转化为长期契约，航空公司通过预先锁定部分机票收益，获得更为稳定的现金流并增强客户黏性，旅客则能够以合适价格买到长期出行的确定性，实现了供需双方的共赢。
相比之下，低成本航空公司的客户运营则呈现出更为轻量化的特征。面对价格敏感型旅客和中低端因私出行人群，春秋航空持续推出“想飞就飞”系列套票、“行李畅享卡”、“省钱卡”等创新产品。这些产品门槛低、灵活性高，有效刺激了增量出行需求，在吸引新客的同时显著增强了老客的黏性。
不同的市场定位催生不同的客户运营策略，不过要真正做到“把客户抓在手里”，无论全服务型航空公司还是低成本航空公司，都需要在同一个方向发力——提高直销能力，减少对在线旅游平台（OTA）的依赖。
“这绝对不是节约代理费的逻辑”。李宗凌以海航、深圳航空为例，指出其App直销比例持续提高，有效强化了客户触达服务与运营能力。记者了解到，吉祥航空在2025年实现了国际直销收入与占比双增，移动App日活跃用户数量与装机量稳步增长。春秋航空则通过销售特价机票等各类促销活动，吸引大量旅客在公司网站和移动App上预订机票。2025年，在除包机包座业务以外的销售渠道中，春秋航空电子商务直销（含OTA旗舰店）占比达到99.6%，销售代理成本大幅降低。
进一步拓宽视野，航空公司的客户并不局限于C端旅客。李宗凌建议，航空公司可以在企业、组织机构定制化差旅服务方面进行升级，在差旅管理解决方案、企业商务优惠协议、数据服务等方面发力。“这不仅拓展了客户覆盖面，也让航空公司从单纯的运输服务商升级为企业出行解决方案的策划者”。
02
数字化能力的纵深提升
翻开各大航空公司2025年度报告，“数字化”“AI（人工智能）”等词汇已成为高频词。例如，国航在安全运行领域、营销服务领域和管理协同领域提速加力推进数字化转型；东航成立数字化转型工作专班和“AI+”专项工作组，绘制覆盖227个场景的AI应用图谱；南航全力开展“AI+”专项行动，搭建企业级大模型平台，上线417个智能体；海航同样在运行、销售、旅客服务、数据后台等方面深化AI工具落地应用。
“解决了‘有没有’的问题之后，发力的重点应当转向‘渗透有多深’，能否深入业务流程，驱动经营实质性升级。”李宗凌的观点，如今正成为业界共识。2025年底，南航集团发布“智慧出行管家”“天机预测大模型”“天策航空求解器”“天盾安全大模型”等一批AI创新成果，呈现数智化技术在航班运行预测、决策优化及智慧服务等领域的突破性进展，是数字化从表层走向深层、从辅助走向内核的探索。
在旅客服务端，数字化不断走深向实的演进轨迹同样清晰可辨。以国航“胖安达”AI智能体为例，去年4月上线之初，其便已具备成熟的自然语言交互能力，可提供航班动态查询、票价对比、行程规划、业务规则咨询等基础服务。但当时，AI只负责输出信息，无法直接衔接预订流程。今年4月，国航依托千穰大模型硬核算力，在“胖安达”生态中推出“AI订”功能，旅客只需要向AI说出出行诉求，系统便可自主完成航班智能筛选、票价精准匹配、出行方案优选，一键直达下单支付页面，实现了智能交互与实际业务办理的有机衔接。
（本文图片均由国航提供）
航空公司与科技公司的跨界合作，则从另一个维度拓展了数字化的深度。日前，东航与阿里千问依托AI大模型，实现了旅客与App的智能交互。旅客在千问App的AI对话界面，通过语音或文字输入起始地、目的地、出行时间及个人偏好等信息，AI就能快速精准识别旅客需求，自动查询、比对并推荐最适合的东航航班。从航班查询、快速加入东航会员、在线购票、支付结算，到免费选座、值机、订单查询及行程总览，全流程均可在千问App内一站式完成。
当然，不同定位的航空公司对“深”的理解也各有侧重。对全服务型航空公司而言，数字化的重心在于服务链条的智能化重构，用数字技术提升旅客全流程体验；而对于低成本航空公司，则更聚焦于成本领域的精细化管控，用数字手段把效率提高到极致。春秋航空便是后者的典型代表，其在财务管理数字化、信息化方面发力，拥有国内最早独立于中航信体系的分销、订座、结算和离港系统，每年为公司节省大量销售费用支出，巩固了低成本运营的核心优势。
展望未来，数字化成果还将赋予航空公司更大的想象空间。李宗凌建议，下一步应重点加强数据中台建设，在收益管理、动态定价、智能决策等领域深化应用，向数字驱动运营这一目标不断迈进。
03
生态版图的拓展升级
2025年12月，文化和旅游部、民航局联合印发《文化和旅游与民航业融合发展行动方案》。在政策东风下，多家航空公司积极行动，涌现出一批富有成效的创新做法。
在李宗凌看来，航空公司应以航文旅融合为抓手，将经营半径从万米高空拓展至旅客出行全流程。“谁能围绕旅客出行构建更完善的价值网络，谁就能在市场上开辟更大的增量空间”。
跨业态会员生态的互联互通，是拓展生态版图的有效手段。旅客出行天然连接着住宿、餐饮、游览、购物等一系列消费场景。航空公司的客户资产不应困于自有体系，而是应该主动融入更广阔的消费生态。东航与国家博物馆、上海博物馆、星巴克等开展合作，便是一系列很好的尝试。文博合作为高品质客群提供了精神文化消费的新出口，与星巴克的跨界联手则将航空积分接入日常消费高频场景，通过跨业态的权益流动，让航空品牌与会员身份渗透到旅客生活的更多方面，从而有效提升会员活跃度、增强消费黏性。
“航空+”产品的创新，也为生态拓界提供了鲜活的实践样本。如今，“跟着赛事去旅行”“跟着演出去旅行”成为年轻人的热门选择，国航敏锐捕捉这一趋势，构建“航空+演艺”枢纽网络：南京营业部为观演旅客提供定制机票优惠、专属值机通道及机上主题服务；厦门营业部联合当地品牌酒店推出演唱会套餐；温州营业部联合温州市文化广电旅游局推出“航空+演艺”文旅盲盒，覆盖旅客从抵离机场、城市出行到入住观演等全流程，提供“机、车、宿、演”一站式无缝衔接服务。当航空公司的服务链条从位移服务延伸至目的地体验时，生态版图的边界就从空中拓展到了地面。
在生态版图进一步拓展的道路上，李宗凌建议航空公司可以借鉴学习“亚朵经验”。“酒店+体验营销”的大胆创新，让亚朵在竞争激烈的酒店“红海”中杀出重围。基于同样的逻辑，航空公司完全可以利用客舱、地面场景，深耕“航空+体验营销”。目前来看，国内大多数航空公司的零售仍停留在直接采购、赚取渠道差价的传统逻辑上，未能将客舱等场景转化为品牌联名与新品体验的空间。展望未来，航空公司完全可以与生产商联合推出专属定制产品，将航班变为营销体验的场所，让航空公司与生产商共享线上线下的销售红利，让每一张机票背后的旅客流量产生额外的零售价值。
当然，生态版图的拓展并不是孤立的，其与客户运营、生态运营联系紧密。没有客户运营，生态版图便缺乏根基；没有数字化能力，生态产品便难以触达合适人群。因此，李宗凌预测，未来3年~5年，航空公司的商业模式创新本质上是在客户、数字、生态三项能力的协同升级中实现质变。“长路漫漫，行则将至。能够率先在客户深耕、数字赋能、生态拓界上取得突破的航空公司，才更有机会在风浪中行稳致远，在竞争中把主动权掌握在自己手中”。
视野
处理好这三对关系是航企商业模式创新的关键
对航空公司来说，商业模式的创新是从规模增长阶段迈向高质量增长阶段的必经路径。在这一过程中，有三对关系尤其需要审慎把握。
第一对关系是“合”与“分”。如今，全服务型航空公司与低成本航空公司的边界日益模糊，航线布局、舱位产品、会员体系和服务内容都呈现出趋同态势。全服务型航空公司向下拓展经济型产品，低成本航空公司向上升级服务体验，这种融合本身并非坏事，取人之长、补己之短本就是市场竞争的常态。但需要警惕的是，如果各个维度都走向趋同，差异化优势便无从谈起，价格战必然成为最直接的竞争手段，最终陷入“零和博弈”的怪圈。因此，对各航空公司而言，既要在“合”中汲取养分，也在“分”中找准定位，提高品牌辨识度，打造差异化长板。
第二对关系是“多”与“少”。面对主业利润承压，非航业务的多元化扩张成为许多航空公司的自然选择。但多元化从来都是一把双刃剑，能分散风险，也可能稀释资源。在资源有限的情况下，航空公司必须对投入产出进行比较，结合自身定位，分阶段选择突破口。全服务型航空公司在拓展航文旅融合、航空零售等多元业务时，需要注重多元业务与主业的协同效应，避免掉入“什么都做，什么都不精”的陷阱。低成本航空公司则需要在主业根基稳固的前提下谨慎拓展，防止在核心根基尚未夯实之时盲目扩张。总之，航空公司的多元化布局应当是核心能力半径内的自然延伸，而非追逐风口的投机。
第三对关系是“近”与“远”。无论是提升数字化能力，还是构建航文旅生态，都需要大量前期投入，且短期内很可能无法获得立竿见影的回报。这很考验航空公司的战略定力和资源配置智慧。从短期看，航空公司必须应对当下的经营压力，但若只顾眼前利益，一味削减数字化研发投入、暂缓生态布局，企业长期竞争力必将大幅削弱。从长期看，未来3年~5年，航空公司向出行平台演变、辅营收入占比提高、人工智能驱动经营升级、低碳商业模式崛起、产业跨界融合等趋势不可逆转。因此，在生存压力与发展投入之间实现动态平衡至关重要。
总之，商业模式的创新不是为变而变，最终还是要回到一项朴素的检验标准：是否提高了经营效率，是否优化了客户体验，是否增强了企业的抗风险能力。把这些问题想清楚，把相关工作做扎实，才更有机会在高质量发展的航程上越飞越稳、越飞越高。（中国民航报 记者方笑）
编辑|金杰妮
校对|张 彤
审核|程 凌
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