日系车企在印度生产的车型，大量采用中国三电、智能驾驶等核心零部件。
研究院专稿 本期关注：日系车企日企关注印度市场，但深度依赖中国新能源供应链；日资在华财险公司体现出和中国本土公司迥异的经营风格；日系便利店在华运营的三种模式。
中印互补，日系车的市场新拼图
数据显示，日系汽车品牌在华市场份额从2020年的23.1%跌至2025年的9.8%，跌破10%的关口。
营收方面，本田2025财年创下上市以来首次全年亏损，亏损额达4239亿日元，日产亏损更是高达5331亿日元，即便相对稳健的丰田，在华销量也仅微增0.2%。同时，日系车在东南亚市场的份额也逐步被中国品牌蚕食，传统优势区域不断收缩。
在这种情况下，日系车企发现印度是一个理想的战略转移。如今印度已是全球第三大汽车市场，当地电动车普及率偏低，暂无强势本土新能源对手，加上劳动力充足、政策扶持，对日系车企的吸引力正在增强。因此，铃木计划大幅提升产能，并规划电动车出口印度业务；丰田聚焦混动车型与零部件生产，瞄准中东、非洲、南亚等海外市场；本田也把印度定位为电动车制造中心。
值得关注的是，日系车企在印度生产的车型，大量采用中国三电、智能驾驶等核心零部件，深度依赖中国新能源供应链。
现在，在华日系车新的发展格局是“市场转移，供应链嵌入”。过去一年，丰田、本田、日产接连按下电动化战略的“暂停键”，全面接入中国新能源汽车供应链。
个性鲜明的日资在华财险公司
近期，东京海上日动（中国）、三井住友海上（中国）、爱和谊日生同和（中国）三大日资在华财险公司先后发布2025年财报。
从财报看，爱和谊保费体量最大（14.27亿元人民币），其次是三井住友、东京海上。保费来源高度依赖在华日资制造业、进出口贸易商，本土企业客户占比不足20%。
与中国的财险公司相比，日资公司特点非常明显：一是差别化竞争，主打险种是货物运输险、企财险、营业中断险、产品责任险、跨境出口信用险等，主动回避国内竞争白热化的私家车车险，车险保费占比普遍低于15%。二是极致保守的风控与成本管控，不打价格战。三是资产端极度稳健，低波动优先、放弃高收益。四是经营战略偏防守，资本储备充足，无扩张冲动。三家偿付充足率全部远超监管要求，极少增资、新设分公司。
与欧美等外资财险公司也有较大差别，欧美财险公司在全国广设分支机构，布局新能源、科创责任险等新领域，日系财险仅深耕日系产业链，扩张意愿极低。
三家在华日系便利店，三种不同的玩法
外资品牌想在中国成功，本土化是必答题，特别是嵌入日常生活中的便利店。全家、罗森、7-Eleven三家日系便利店在中国采用了三种不同的玩法。简单概括是，全家选择了把命交到一个可靠的本土伙伴手里，罗森坚持“我教你做”，7-Eleven则当起了“甩手掌柜”。
全家在中国大陆的经营主体是上海福满家便利有限公司，背后的操盘手并非日本全家，而是来自台湾的顶新国际集团。全家在2004年进入中国大陆时，股权结构是顶新集团持股59.65%，台湾全家持股18.3%，日本全家和伊藤忠商事等合计持股约22.05%，顶新掌握了绝对话语权。2024年重组后日本全家仅在华东合资区持股11%。
罗森和全家完全不同。它在中国设了一个全资的“中国总部”——罗森（中国）投资有限公司，对全国业务进行强管控。这个总部直接控股或间接持股超过34家地方子公司，是绝对的大脑和心脏。
但面对复杂的中国市场，罗森还在实际经营中演化出三种模式。
第一种是直营或合资子公司，牢牢守住上海、重庆、大连、北京、武汉这些核心地盘。即使与当地实力国企合资，但控制权始终握在自己手里。比如上海的罗森是和华联集团合资的，但日方绝对控股。
第二种是特许经营。对于一些新市场，罗森会选择找一个在当地有资源的本土企业，把品牌授权给它，自己只收授权费，不持股。如安徽，那里的罗森其实是南京中央商场在运营，罗森本部并不持有股权。
第三种是合资收购，快速进入一个陌生市场。如在沈阳，罗森选择和沈阳副食集团成立合资公司，直接接收了对方原有的29家门店。在成都，罗森则2021年直接收购了本土品牌WOWO超市。
7-Eleven的模式很特别，它把中国大陆市场分成了几大区：台湾统一超商负责上海和浙江，香港牛奶国际（DFI零售集团）负责广东和港澳。北京、天津、成都这几个核心城市则是直接由7-Eleven中国总部来管，但北京区域也是和王府井集团、中国糖业酒类集团合资。
在这几个大区之外，7-Eleven采用省级授权合作。简单说，就是在每个省找一个有实力的本土企业，把整个省的开店权交给它，由它去开7-Eleven，自负盈亏。如在山东，运营方是众地阳光集团，在河南郑州，是三全食品在操盘，在湖南长沙是友阿股份在管理，这些地方运营者来自各行各业，有制药企业、百货集团，甚至还有做石油的。
热门跟贴