德勤中国：AI时代，重新定义“人”的价值|中国|人才战略|合伙人|德勤|时代

在AI加速渗透的背景下，组织如何通过重塑工作模式、治理体系与企业文化，将人的适应力、创造力和判断力转化为可持续的竞争优势？这是时代给出的必答题。

文｜屈丽丽石丹

ID | BMR2004

“组织的中年撞上技术的青春期。”这是前段时间清华大学经济管理学院教授杨斌一次演讲的副标题。在演讲中，杨斌表示，这个隐喻真实贴切地反映着全球无数企业此刻最大的挑战，没有之一。杨斌形象地指出了当下企业在AI转型中面临的组织困境。

作为领先的专业服务机构，德勤中国正站在这场时代浪潮的中心。面对近2万名人才的庞大队伍，以及业务向数字化、智能化转型的迫切需求，传统的“选、用、育、留”逻辑已不足以应对未来的不确定性。组织的未来，取决于能否敏锐地投资并挖掘出“人”身上那些不可被算法替代的独特价值。

在德勤“人才与客户”双轮驱动的战略格局中，人才始终被视为最根本的生产力。那么，德勤究竟如何打破常规，培养出真正能迎接未来挑战的变革型人才，从而打造出更具韧性与创新力的组织？《商学院》记者独家专访了德勤中国首席人才与使命官、德勤书院副校长郑骅，探寻AI时代下，关于“人”的价值重构与组织进化的全新答案。

组织在“稳”中进化

AI时代，德勤的组织边界不再是僵化的部门，而是动态扩展的“能力圈”。

郑骅坦言，AI的普及正在重塑专业服务的价值链。“我们正从最初的‘卖知识’发展到‘卖方法论’，现在及未来，则是‘卖洞察’。”洞察从何而来？它源于对事物的快速学习、深度分析，以及基于经验的反思。这些能力极难培养，也难以被AI复制。在郑骅看来，未来的人才，不再是单一技术领域的专家，而是具备战略眼光、跨领域整合能力，能够为客户提供高价值建议的复合型人才。

郑骅分享了一组数据：2024年，全中国仅有30%多的企业表示开始使用AI；而到了2025年，这一比例迅速飙升至88%。然而，在这极高的普及率背后，只有6%的企业实现了超过5%的利润转化贡献。这说明，绝大多数企业对AI的认知还停留在表面，并未真正将其转化为生产力。这恰恰是德勤的巨大机会。与“四大”中的其它三家相比，德勤咨询业务占据其业务的“半壁江山”。这是它能对外接住AI产业化机会的业务底盘，同时，咨询业务本身带来系统性和战略性转型，这让德勤的人才培养也从垂直纵深向系统生态管理拓展，更容易适应AI带来的改变。郑骅介绍，在过去两年中，德勤为企业交付的AI项目数量实现了翻倍增长，且项目交付金额是数亿级别的体量。AI的落地应用远未结束，尤其是在工业制造、供应链等To B端领域，以及中国企业大规模“出海”浪潮的场景中。

而德勤之所以能接住AI向生产力转化的巨大机会，还源自德勤内部组织的AI进化。

郑骅告诉记者，面对AI带来的巨变，德勤内部并没有发生“伤筋动骨”的剧烈震荡。因为，从诞生之日起，德勤本质上就是一个“基于技能”的组织，天生具有“敏捷”的基因。不同于传统企业拥有庞大且界限分明的职能部门，德勤的岗位设置非常精简，且职责边界始终处于不断突破与重构之中，不存在传统意义上的“价值链”固化问题。

这种模式赋予了德勤一种独特的韧性。当市场所需的核心技能从“A”转变为“B”时，组织无须推倒部门墙进行重组，只需要持续刷新和迭代全组织的“技能清单”，并推动人员向新技能进化。AI时代，德勤的组织边界不再是僵化的部门，而是动态扩展的“能力圈”。

但郑骅介绍，德勤人才和组织的阵型，近年来也在不断调整：不再坚守传统的“金字塔型”，而是向“新型”架构过渡。在这种模式下，项目成员依据清晰的技能模块“各司其职”，层级间的汇报与依附关系被大幅削弱，协作更趋近于网状与敏捷。这使得组织既能保持大规模运作的稳定性，又能获得小团队般的灵活性与创新活力。而这一组织模式，也迫使德勤必须将其最宝贵的资产——人才的能力结构，推向一个全新的高度。

培养面向未来的人才

人类的优势在于拥有宽阔、长远的视野，能够进行综合性思考与反思，从而做出最终的判断与决策。组织未来的发展与前景，取决于投资“人的不可替代性”。

AI时代，对组织的考验并非只是阵型的调整，更重要的是组织能力的跃迁。某种意义上来说，组织的稳定性和韧性，需要建立在人才核心能力可动态刷新的适应性上。

郑骅指出，德勤能够跨越180多年的历史周期，持续引领行业发展，其人才战略的核心秘诀在于“顺势而为”。德勤服务的客户群体随着中国经济发展的浪潮不断发生变化，从跨国企业到央国企再到大型民营企业。业务的“顺势”调整，直接传导至人才战略：服务不同性质的客户，需要不同的能力，这迫使组织中的每一个人都必须成为终身学习者。

这也给人力资源工作提出了挑战，需要让德勤人才队伍的结构与技能组合，随服务主体的变迁来动态重构。为了积极应对这一挑战，并将人才战略真正内化为企业的核心驱动力，德勤在组织架构的顶层设计上做出了前瞻性的探索。在大多数企业中，人力资源负责人通常被称为首席人才官，但在德勤，这个职位被赋予了更深层的含义——首席人才与使命官（CPPO）。这一独特的职位设置，最早便是由德勤在全球范围内开创的。郑骅表示，其职位背后的“使命”二字，有对内与对外的双重考量。

对内，“使命”意味着人才管理必须摒弃短期思维，着眼于如何让一代又一代的德勤人持续成长，确保组织在未来依然拥有源源不断的战斗力；对外，则是指向德勤对企业与社会的贡献。“德勤的终极价值体现在为社会创造的价值上。CPPO的使命，便是将公司的战略方向，转化为可落地的人才举措，锻造出一支真正能打胜仗的队伍。”郑骅说，“这也解释了为什么德勤历届CPPO无一例外全部是业务出身。只有真正在前线打过仗、懂业务的人，才能深刻理解人才对业务的驱动作用，从而真正肩负起这份关于传承与未来的‘使命’。”

这种“懂业务、重实战”的人才理念，使德勤面对新一轮技术变革时，展现出了极强的战略定力与前瞻性。早在4年前，德勤便已制定AI战略雏形，并在3年前启动了系统性的“AI人才计划”，在人才培养上经历了三个阶段的演进：从最初的“意识觉醒”，到推动全员的“行为改变”，再到实现真正的“价值创造”。现在，正式迈入第四阶段，即“人智共存”阶段。在郑骅的理念中，AI不是一个简单的工具或产品，而是团队的一员，“人类在智商层面已经无法突破AI，但在深层思想、价值观、终极创造力等‘智慧’层面，AI永远无法企及。因此，人类的优势在于拥有宽阔、长远的视野，能够进行综合性思考与反思，从而做出最终的判断与决策。组织未来的发展与前景，取决于投资‘人的不可替代性’。”

为了培养这种具备“迎接未来挑战”的人才，德勤在人才能力模型上进行了全新的规划，重点聚焦于四大维度的软技能培养。

元技能：这是能力的基石，是“技能的技能”，包括批判性思维、创造性思维和复杂问题的解决能力。无论技术如何迭代，这种底层的思维框架是永恒的。

新型领导力：AI时代的管理方式发生了剧变。未来的领导者需要学会如何管理由“人类员工”和“数字员工”组成的混合团队，这需要全新的管理哲学与方法。

商业敏锐度：人才需要不断卷入商业实战，对定价模式、运营模式保持高度的敏感与调整能力，真正理解商业运作的本质。

AI协作技能：这不再是底层的代码编写或生硬的提示词工程，而是更高层面的“人机协作”。随着AI交互界面的日益成熟，德勤更强调如何利用AI框架去解决实际问题，以及在这一过程中保持人类的批判性思维。

构建创新、包容和“去中心化”的文化土壤

学习型组织的知识积累不再是高层或专家自上而下地灌输，而是每一个个体，可以自下而上进行贡献，变成一个生机勃勃、不断有新想法上架的“创新集市”。

在德勤看来，找到并培养上述能“迎接未来挑战”的人才只是第一步。如何让他们能够持续内化那些软技能并确保自己比客户学得更快、用得更活，并时刻保持新鲜的思维和创造力，不被庞大的组织体系稀释或者淹没？德勤的答案是：打造一个开放、敏捷、“去中心化”的内部创新文化，让创造力自下而上涌现。

郑骅介绍，德勤内部有一个精干的技术团队，其核心任务并非大包大揽开发所有应用，而是研究前沿、攻克核心算法并“跑通”关键技术路径。随后，他们的核心工作变为“赋能”，将已验证的技术模块和工具，教会并交付给各个业务部门。“真正的魔法发生在业务一线。各个部门甚至每位员工，都成为创新的主体。”郑骅说，“一个生动的例证就来自人力资源部门。在一次内部竞赛中，毫无编程背景的HR同事们在23天内自主设计出79个Agent，其中21个具备跨部门推广价值。”

这种模式的推行得益于两个关键的设计：第一，德勤内部有一个企业级AI平台，上面部署了各种Agent和AI工具产品并完全向全体员工开放。一位新人可以基于平台工具，自主开发出一个实用的新Agent，并自主决定是否“发布”，供大家使用；第二，为了激励创新，德勤还设计了一套完整的激励体系，员工通过创造和分享有价值的AI应用、解决方案或知识，可以积累“经验值”晋级。每一级都对应着实质性的奖励，例如额外嘉奖、参加高潜人才培训项目等等。

这套机制的好处在于，它既鼓励了组织对AI的使用，更实现了知识管理的“民主化”和“自驱动”。这一切的底层，是一种鼓励试错、激发内驱力的文化“土壤”。AI文化的推进并非依靠行政命令强行灌输，而是让员工在工作中亲身体验到AI工具如何真正提升效率、解放创造力，从而腾出更多时间去开拓视野、深入理解宏观经济与行业大势，最终产出真正有价值的“洞察”。

同时，这样的方式使得学习型组织的知识积累不再是高层或专家自上而下地灌输，而是每一个个体，可以自下而上进行贡献，变成一个生机勃勃、不断有新想法上架的“创新集市”。

文化的培育并非一日之功，它既需要基层员工的自驱力，更离不开核心掌舵者的深度认同与引领。在AI浪潮中，对一家百年专业服务机构而言，最具挑战的变革往往不是技术的引入，而是核心领导者思维模式的深层重塑。郑骅告诉记者，针对合伙人级别的AI培训，主要在认知层面的改变。起初，许多合伙人只是将AI视为提升效率的“工具”，觉得它对核心业务用处不大。然而，德勤致力于推动的，是让领导者们认识到AI已成为一种新型“劳动力”，推动他们实现从“工具思维”到“生产力思维”的改变。所以，德勤摒弃了枯燥的理论公式，全部采用中国本土的真实商业案例进行情境式教学，让合伙人在真实的场景中感受AI的价值。德勤内部孵化了能独立工作的数字人员工“Amanda X”，也孵化了能管理多个AI的智能体，形成“Agent带Agent”的新型团队架构。这类实例让合伙人亲眼见证，AI如何具体地改变工作形态与组织关系，进而激发他们结合自身业务去思考创新的路径。

德勤书院：人才战略的枢纽

通过连接过去、现在和未来，构建起无界生态，推动企业、员工和社会的共同成长。

为了系统性地应对这些思维与能力的深层变革，并为人才的终身成长提供最坚实的支撑，德勤将目光投向了更长远的战略布局，即打造一个能够承载未来使命的物理与精神空间——德勤书院应运而生。

坐落于北京怀柔山水间的德勤书院，是德勤亚太地区首家独立校园。它不仅是德勤在全球网络中的重要节点，也是德勤中国对未来的重大战略投资，是德勤连接人才、客户与社会的物理与理念枢纽，是德勤中国全体合伙人对未来的共同投资。在郑骅看来，德勤书院是德勤长期主义价值观最实体化的展现。

郑骅介绍，德勤有四大人才价值主张——成才、惜才、纳才、悦才：以书院为平台助力员工“成才”，通过终身学习精进专业；营造有温度的环境悉心“惜才”；秉持包容文化广纳贤才，坚持英雄不问出处；最终实现“悦才”，让员工在挑战与公益中收获工作的意义感与自我价值，培养他们对生命与价值的敏锐感知力。这种感知力不仅反哺了员工的个人成长，更让他们在业务工作中展现出不同的深度与温度。郑骅强调，德勤书院正是这四大人才价值主张的集大成者，它正通过连接过去、现在和未来，构建起无界生态，推动企业、员工和社会的共同成长。

具体而言，德勤书院主要承载着三大核心战略定位：首先，它是德勤人修炼心力的“精神家园”，培养迎接未来挑战的引领者。书院不仅服务于现有的员工与合伙人，更是连接潜在人才与“老友”的情感纽带。一方面，通过举办“数字化训练营”、校园开放日等活动，让优秀的在校大学生提前沉浸式感受德勤文化，增强对未来雇主的信心与安全感；另一方面，通过“回家看看”等项目，邀请已离职或退休的合伙人重返书院，实现德勤精神与文化的代际传承。“在追求‘快钱’的时代，一个稳定、专注、能提供有意义工作与安全成长环境的企业，正愈发获得年轻人的青睐。”郑骅说，“‘德勤老友’系列活动不仅让宝贵的企业精神与专业智慧得以代代相传，更像一个强有力的文化信号，彰显了德勤组织的稳定性、温暖感与长期承诺，增强了内外部的认同感与归属感。”

其次，它是客户与合作伙伴新力的“加油站和实战家园”。郑骅介绍，书院为客户高管提供了与工作场景隔绝的沉浸式反思与学习环境，通过打造高端工作坊，助力大型国企、民企及跨国企业的高管团队进行战略研讨与转型思考，在深度的思维碰撞中激发创新，共同规划企业的未来蓝图。

最后，它是社会汇聚兴力的“思想家园”。德勤书院积极发挥“生态系统召集人”的作用，与高校、行业机构及监管部门等开展深度合作，就前沿课题、政策解读进行研讨，旨在构建一个开放、多元的智库型生态圈。通过这种“社会联盟”，书院将个体与组织的智慧凝聚成推动行业与社会进步的“兴力”，成为一个汇聚思想、激发创新的公共平台，将全球智力资源汇入中国，为全球议题贡献中国方案。

德勤始终坚信，只要坚持做正确且有意义的事业，财务回报终将是水到渠成的结果。这种长期主义的价值观，正是德勤实现可持续发展、最难以复制的核心竞争力。