银行经营的深层竞争，最终要落到体系能力上。面对行业分化加剧、客户需求变化、风险管理压力上升等现实挑战，城商行的竞争已经从单项产品、单个赛道，延伸到战略定力、组织协同、客户经营和风险管控等系统能力。作为扎根苏州、深耕江苏、服务长三角的本土法人银行，苏州银行近年来坚持一体化经营战略，将区域深耕、特色发展、客群建设、风险防控和数智赋能贯通起来，在持续服务实体经济和民生发展中，逐步沉淀出更具韧性的长期能力。

锚定战略主线，校准发展航向。2026年是“十五五”开局之年，也是苏州银行深化一体化经营、推进高质量发展的关键一年。在2026年党建暨年度工作会议上，苏州银行明确提出遵循“深耕区域、特色主导、紧扣客群、立足规模、质量优先”的工作主线，聚焦“客群建设年”，围绕“勤、精、稳、进、新、韧、盈”等方面推进重点工作。这一主线更多是对发展路径的进一步收束：区域是根基，特色是抓手，客群是底盘，规模是基础，质量是前提。把这些要求贯穿经营全过程，才能让战略方向真正转化为可执行、可持续的组织行动。

推进一体经营，凝聚发展合力。银行业务条线多、客户需求杂，越是在复杂环境中，越需要打破单点发力和条线分割。苏州银行强调“党建+业务”深度融合，持续做强“科创+跨境”特色品牌，做精“民生+财富”品质服务，推动公司、零售、金融市场、子公司等板块协同发力。在客户经营上，苏州银行提出通过公司业务批量“获客”、零售业务存量“活客”、金融市场质量“黏客”、子公司提升贡献，形成把客户引进来、留下来、黏起来的合力。这种一体化经营的关键，在于避免简单叠加资源，围绕客户全生命周期需求提升综合服务能力和价值创造效率。

做深客群建设，夯实价值底盘。城商行的长期竞争力，最终要落到客群经营的深度上。对苏州银行而言，客群更接近一种经营资产，需要持续识别、分层维护和长期陪伴。围绕企业客户，苏州银行依托区域产业基础，持续深耕科创企业、外贸企业、民营企业和中小微企业；围绕零售客户，则通过养老金融、财富管理、消费服务、人才金融等场景增强连接；围绕新市民、新就业形态劳动者等群体，持续推动金融服务下沉。客群建设做得越扎实，产品创新、场景延伸和风险识别就越有基础，也更有利于把本土资源转化为长期经营优势。

强化风控合规，守住发展底线。高质量发展不能只看增长，更要看风险底盘是否稳固。苏州银行在年度工作部署中明确提出，风控筑基是立身之本，合规筑路是行稳之要。围绕资产质量、风险事件防范、问题整改和合规防线建设，苏州银行持续完善全面风险管理体系，把风险经营要求嵌入业务流程和组织管理之中。对城商行而言，区域深耕带来客户熟悉度，也要求更强的审慎意识和内控能力。只有把风控前置、把合规做实，规模扩张、特色业务和客户经营才有更稳的支撑。

夯实数智能力，提升管理效能。组织能力的提升，离不开数据和科技的支撑。苏州银行通过DCMM四级认证，数据治理体系建设与数字化管理能力获得国家级权威认可，标志着苏州银行数据工作从基础建设向体系化运营进一步跨越。数据能力不仅服务于线上业务和客户体验，也关系到经营分析、风险识别、资源配置和管理决策。年度工作会议首次启用AI会务助手，也从一个侧面体现出苏州银行对科技赋能组织运行的持续探索。随着数据治理和数字化工具持续深化，苏州银行有望进一步提升精细化管理和敏捷响应能力。

坚持实干导向，锻造队伍能力。战略能不能落地，最终要靠队伍执行。苏州银行在年度工作会议中强调增强使命感和紧迫感，要求知责于心、担责于身、履责于行，坚持步步为营实干精进，坚守久久为功价值创造。会议期间，各二级党委、经营机构、业务板块部门和子公司分别递交责任状，并对先进集体、优秀经营支行、优秀总行部室内设部门、先进个人及优秀基层管理者等进行表彰。这些安排背后，是通过目标牵引、责任压实和典型激励，把发展要求落实到组织末端、岗位末梢。

硬核实力收获权威认可，发展韧性持续彰显。7月8日，英国《银行家》杂志公布2026年全球银行1000强榜单，苏州银行凭借稳健的经营质效、鲜明的特色化发展优势以及持续夯实的系统能力，位列榜单第218位，较上年大幅提升19位。近两年该行榜单进位幅度逐年扩大，上升势头稳健向好，这一优异成绩充分印证了苏州银行高质量发展的强劲韧性、扎实的综合经营实力与持续向上的发展活力。

苏州银行的成长既有单项业务突破，更来自战略、组织、客户、风控和数据等能力的系统沉淀。对区域银行而言，深耕要有章法，发展要有韧性。面向未来，苏州银行仍将围绕区域所需、客户所盼和自身所能，在一体化经营中提升协同效率，在长期主义中夯实发展根基，以更稳健的组织能力支撑服务实体经济、民生福祉和城市发展的长远实践。