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（来源：财富中文网 财富FORTUNE）
比尔·安德森（Bill Anderson）获得委任成为拜耳集团CEO时，这家世界级巨头企业正处在一场严重的结构性危机中。
作物科学板块深受非理性诉讼滋扰，制药板块的核心产品临近专利悬崖，内部管理层级过多导致基层的创新激情耗散严重，市场一线反馈无法即时呼应在产品与服务中。
自1863年成立到2023年，拜耳集团平安度过了数次全球性灾难时刻，但这无法说服人们无条件相信它能有惊无险地再次化险为夷。这家已经有160 年历史的企业，俨然已经行进到一个新的历史起点。
安德森决定向过去160年中被时间堆叠出的金字塔般稳固强硬的组织架构开战——如果在全球经济的新格局中，既有的架构已经不合时宜，那就推倒它。令人感到欣慰的积极现实是，拜耳整个管理团队对此具有共识。安德森上任后立即提出的名为“动态的责任共担”(Dynamic Shared Ownership, 简称DSO)的组织变革方案，将对拜耳集团进行涉及全球十万名员工的全盘重构。
DSO模型的根本目标是“去中心化、消灭官僚、让决策发生在一线”：原本组织架构层级腰斩接近一半；大幅削减管理岗位，打破原有的金字塔汇报线；企业的基本运作单元转变为“跨职能的网络化团队”，团队围绕特定的“使命”或客户需求自发组建； 放弃传统的年度漫长规划，所有团队以90天为一个敏捷工作周期，快速决策、快速试错、快速出成果。留下的少数管理者不再行使“控制与审批”职能，而是转变为四种分别以VACC开头的新角色。
这是一个宏大且严厉的通过伤筋动骨实现脱胎换骨的计划，不仅需要进行精密严谨的规划，还需要既坚定又足够睿智且经验丰富的具体执行。
海克·普林茨（Heike Prinz）在2023年9月，即比尔·安德森上任3个月时，被纳入集团董事会，并出任集团首席人才官兼劳工总监。
过去3年，拜耳集团业已发生的变化证明这个模式迅速得到了切实的落地，普林茨推进DSO的落地实践时表现出了务实与高效。
她主导了对人力资源底层逻辑进行重构，取消原有的“自上而下”的年度KPI考核，转而由跨职能团队成员进行多维度同行互评，以此决定绩效系数。将更多的资源投入到对留任管理者的转型培训中，强制要求后者从“审批者”转变为“愿景家（Visionary）、架构师（Architect）、催化剂（Catalyst）和教练（Coach）”。
通过严密规整的制度设计，激进改革计划被译写成与这项改革有关的所有人都能听懂和接受的现实语言。
普林茨在拜耳体系内数十年的工作经历积累的人脉资源和信任基础，帮助她在这场无论从任何角度审视都堪称极度激进的改革中尽可能地避免了引发大规模罢工、恶性法律诉讼或严重的舆论反弹。
截至2026年中，这场管理试验的积极成果已经通过客观数据和业务开始有所呈现，整体财务预期得到改善，对目前还在岗位上的所有拜耳员工来说，这都是一个还不错的消息。
2026年6月，海克·普林茨接受《财富》（中文版）独家专访时，回顾了这项足以对拜耳集团意义重大的组织重构计划，并阶段性总结了其初步成果。
《财富》（中文版）：拜耳正在经历一场真正的前所未有的变革，是什么让这场变革如此必要？你在此期间做出的最艰难却最正确的决定是什么？
海克·普林茨： 我们之所以觉得应该改变运营模式，有诸多深层原因。在当今世界，我们看到许多大型企业都很难做到快速、敏捷和具有适应力，因为我们身边的环境变化太快了，市场条件瞬息万变。而公司的规模扩大往往伴随着速度的下降。因此，我认为重新赢得速度是一个核心目标。
其次，当我回顾2023年变革刚开始时的组织架构，在我们的CEO与一线面对客户的销售人员之间，竟然隔了大约12个管理层级。可以想象，如果有这么多的层级和架构，一家公司是很难做到真正“以客户为中心”的。
所以，提升速度是一方面，“以客户为中心”是第二个核心议题。你需要能够更贴近客户、更好地理解客户，同时更快速地捕捉客户的需求，并将这些需求转化为创新和产品，从而服务于客户。
第三点在于，我们当时的财务表现没有达到应有的水平。我们也认为，通过扁平化组织架构、将更多决策权下放给团队，并围绕客户和产品来重组公司——像运营我们所谓的“微型企业”那样去运行这些团队——将有助于提升业绩。如果看看其他走过类似道路的公司，你会发现它们在你能想到的每一项财务KPI上都持续跑赢竞争对手。
所以基本上就是这三点：速度、以客户为中心，以及提升财务表现以超越同行。
至于最艰难的部分是什么？我想说，通常在任何变革中，最困难的部分是在最开始去说服人们为什么要做出改变。也就是第一步。
但在我们的案例中，第一步其实没那么困难，因为大家都能看到公司当时举步维艰。你不需要花太多精力去解释为什么要变，变革的根本原因是什么。
我认为在我们的转型历程中，真正艰难的是第二部分或第二步，也就是如何去具体重塑组织的架构设置。
部分原因在于我们精简了相当多的人员，削减了管理层级。正如我开头提到的，我们最初有12个层级，现在根据具体业务领域的不同，大约缩减到了6至7个层级。你可以想象，大约50%的层级消失了。此外，我们对整个组织进行了全面精简。
我们关注的另一个KPI是管理跨度——我们称之为“教练跨度”，其他人可能叫“控制跨度”。也就是一个主管的团队里有多少人。我们从过去的1比8，变为了现在的平均1比25。在组织的某些部分，甚至出现了一个主管对应50人，有时甚至多达80或90名员工的情况。
因此，这也伴随着组织一定程度的裁员。我认为这是最困难的部分。因为公司里有很多服务了很久的老员工，从情感上来说，向共事多年的同事道别绝非易事。
《财富》（中文版）：DSO不仅仅是一个管理概念，它实际上是对“权力归属”的彻底重构。将决策权赋予一线、赋予那些最接近客户的人，这当然是个好主意。但在实践中，一线团队根据客户需求做出的选择，有时可能会与总部制定的长期战略甚至风险控制原则产生冲突。拜耳是如何处理这种摩擦的？
海克·普林茨： 首先，新运营模式的一个核心设计要素，确实是将绝大部分决策权下放到团队中。标准是90%到95%的决策应当由团队自己做出。这意味着还留有5%到10%的决策空间，所以并不是100%的决策都在团队内部决定。为什么这很重要？正因为决策可能会与战略产生冲突。
那么如何确保每个人都在战略框架内运营？这就需要由领导团队来制定这个战略框架，而该框架也包含了财务维度的约束。这就是为什么并非所有事情都由团队说了算，我们作为一个拜耳集团，是有一套大战略的。
在此基础上，我们的三个业务板块也各有清晰的战略框架，所有团队都在这个框架内运作。如果某个团队觉得他们需要突破这个框架，那么领导团队和该工作团队就需要进行讨论，届时我们可能会决定调整框架，但这个框架本身是一个硬性约束。
它的外围边界是刚性的，但在框架内部有极大的自由度。也就是团队可以在内部自由决定、捕捉机遇，但外围的边界是不可逾越的。
涉及到法规和合规时，由于我们是处于高度监管的行业，这一点同样非常明确。这也是我们一直向团队强调的：我们必须遵守特定的流程和程序，这些是不可谈判的。我们也在非常密切地监督这一点。
我很高兴地说，到目前为止，我们没有看到任何团队在这些流程上走捷径或投机取巧。而且我认为，如果你在我们这个行业工作，通常都会具备极高的责任感。这也起到了很大帮助。
《财富》（中文版）： 这项变革的目标是创造一个全新的、与过去根本不同的拜耳吗？回顾过去的拜耳，有哪些传统经验塑造了拜耳？而现在又在试图解决哪些根深蒂固的问题或痼疾？
海克·普林茨： 当经历这样一场重大变革时，人们通常会很自然地把注意力集中在“什么在改变”上，并对此思考很多。但有时我认为，退一步去看看“什么保持不变”同样很有价值，也就是去寻找我们的“北极星”。
在我们的案例中，甚至在我们开启转型之前，我们就已经拥有了宏大的使命——“共享健康，消除饥饿”（Health for all, Hunger for none），这一使命保持不变。直到今天它依然如故，并且它也在指引着我们的变革。所以非常明确的是，我们追求的使命没有任何改变，绝不会改变。
因为这是一个伟大的使命，且在今天依然至关重要。营养与医疗健康仍是人类面临的两个最大的问题，我相信在未来它们依然重要。我们也非常清晰地传达了这一点。我们不会改变这一使命。
我认为这很有帮助，因为这是员工获得强烈认同感和自豪感的地方。人们为什么以在拜耳工作为荣？因为我们有这个赋予工作意义的使命。
至于挑战，我认为这在很多大企业中非常普遍，不仅存在于拜耳。如果你规模庞大，层级众多，就会产生惯性并丧失速度。过去，我们也经常看到一些员工和团队提出了很好的想法，但这些想法由于种种原因从未付诸实现。
它们在半路夭折了，因为某些委员会不喜欢这个想法。在过去，我们让那些基于客户需求产生好想法的人很难去真正执行、并将这些想法转化为产品。这是我们解决的关键问题之一。
其次，是流程过于繁琐以及事事追求极度严谨的问题。为此，我们重新审视了我们的流程框架。过去我们有数不清的页数——超过1000页的规章制度等等。虽然遵守法律法规至关重要，但你也不想让员工的操作过于复杂，不需要每件事都有一套精细的流程。
于是，我们查看了这1300多页的规章，并用一本我们称之为《行为准则》（Code of Conduct）的手册取而代之。它大概只有25到30页，概述了你在拜耳工作时需要遵守的核心原则和价值观。比如：不欺诈、遵守法律法规等这些基本的事情。通过这种方式，我认为我们也赢得了速度，因为你给了员工一个清晰的框架，帮助他们自己决定什么该做、什么不该做。这些只是我们为了提升速度、更贴近客户而努力解决的几个例子。
《财富》（中文版）： 90天的周期听起来非常像初创公司的节奏。对于像拜耳这样拥有制药和农业板块的巨头来说，90天是一个硬性规定，还是更多为了建立一种思维方式？
海克·普林茨： 事实上，这是我们硬性要求团队执行的规定之一：必须以90天为周期进行运作。有些团队甚至是以30天为周期的，这取决于他们具体从事的工作，但我们规定大家都必须以90天周期运转。
但这并不意味着我们只规划未来90天的成果，相反，每个团队在开展工作时都是从长期目标出发的。举个例子，研发团队的长期目标可能是指“从现在起3年后”；而业务/商业团队的长期目标可能是“到今年年底”。所以，具体的长期期限取决于你所在的部门。
这些并不是由高层指派的，而是由团队自行决定的。比如一个商业团队，在2025年底规划2026年时，会明确：“到2026年底，这是我想实现的成果。” 然后倒推，将其拆解成一个个90天的周期。正如我所说，有些团队可能会放眼3年之后的目标，然后再倒退到明年、后年，层层拆解。关键在于：你从长期目标开始，然后将其切碎，而最基础的执行单元就是这90天。
90天周期的优势在于，在过去，你总是进行年度规划，所有的资源全年在最开始就规划好了。因此，你在年中很难有灵活性去调整和调配资源。而现在，你先分配前90天的资源，明确界定你想达到的成果。
在90天结束时，每个团队都会进行复盘，讨论目标A进展如何，或者对成果B没那么满意。基于这些经验教训和讨论，你再定义下一个90天周期的目标。如果你愿意，可以把它看作一个持续的学习闭环。
有时，基于在某个周期中获得的经验，团队甚至可能会说：“也许我们需要回头重新定义我们的中长期目标。”因为在这里学到的东西让我们重新审视对中长期的预期。但这一切都始于一个长期成果，然后向后倒推，而不是让你只盯着眼前的这90天。所以它确实包含长期的战略成分，但你拥有了一种更敏捷的运营方式，这在资源分配上赋予了你更大的灵活性。
《财富》（中文版）： 在DSO这种去中心化的架构下，拜耳砍掉了如此多的管理层级，导致了沟通和协调上的真空。拜耳会利用生成式人工智能来填补这一空白吗？在这场整体变革中，AI扮演的是替代者的角色，还是更多扮演合作者角色？
海克·普林茨： 实际上，我们更倾向于认为，我们的运营模式为在公司内部部署AI打下了非常好的基础。这也是因为，除了其他转型举措，我们还转向了更加“以技能为导向”的组织形态。我认为，如果你想明白在哪里可以部署AI，首先要了解哪些技能是可以被AI替代或被AI辅助增强的。通常被改变的不是整个岗位或工作，而是工作的一部分，也就是特定的技能和任务。
此外，由于我们具备了速度和敏捷性，这本身也更利于AI的部署。生成式AI是我们关注的一种AI形式，但我们现在也越来越多地倾向于部署“智能体AI”——也就是让AI智能体网络能够在人类的监督下独立执行任务。这是一种更具独立性的工作方式，我们目前正在对此进行实验。
既然你还提到了沟通，我认为在整个变革过程中，我们在沟通上投入了巨大的努力。在某种程度上也借助了AI，例如，我们有一个专门基于DSO打造的AI聊天机器人。如果员工想了解更多关于“动态的责任共担”的信息，可以询问这个机器人，它会给出实用的解答，并为你指引现有的资源和材料。
但更重要的是，我们开展了全渠道的沟通——不仅有书面沟通，还有大量的面对面交流活动，比如咖啡座谈会、以及我们所谓的“知无不言”问答会，在这些场合进行完全公开的对话。整个管理委员会都在参与其中，还有许许多多的高级管理人员。因为我相信在重大变革中，必须给对话留出充足的空间，不能只是自上而下地发送指令，你必须能够倾听员工的声音，了解什么是顺利的、什么是不顺的，并回答他们的问题、解决他们的顾虑。
因此，我们一直在利用多种不同的渠道，确保触达到不同业务部门以及全球不同国家和地区的员工。
对于沟通而言，AI更像是我们使用的一个辅助渠道。对整个企业来说，AI是提升效率的关键赋能工具，但我们更将AI视为一种能够让我们推动更多、更快速创新的源泉或载体，这也是AI最核心的部分。
《财富》（中文版）： 在DSO模式下，我们看到管理层级被大幅缩减，这自然伴随着大量的裁员。作为首席人才官，在推进所有这些组织架构重组的过程中，你如何确保留下的员工依然有安全感并保持积极性？
海克·普林茨： 这在任何变革中都是一个非常艰难的阶段。我认为极其重要的一点是透明和诚实的沟通。但即便如此，焦虑和不确定性的产生也是几乎无法避免的，因为大家知道变革要来了，但一开始并不知道“这对我意味着什么”。而这也是每个人心中最大的疑问：“我还能保住工作吗？那会是一份什么样的工作？”
因此，我们尽量保持公开和透明，讲清楚我们想做什么，以及为什么要这么做。我在开头谈到了根本原因，也就是让大家理解为什么我们必须要变。同时，我们也努力以最快的速度推进，因为你想尽可能缩短这种充满不确定性的时期。所以我们行动相当迅速，但这其中需要把握平衡。你既要追求速度，同时也必须保持审慎，确保你建立的新架构能维持一段时间。
所以我们带着高度的紧迫感迅速行动，以便能更早地给员工一个清晰的交代，让他们知道这对个人意味着什么。尽管如此，这依然非常艰难。正如我之前提到的，我们不得不让一些同事离开。因此，你如何对待那些离职的人是非常关键的。首先要感谢每个人迄今为止为公司做出的贡献，然后体面地向离开的人道别。
因为我们有时可能会低估这一点——留下来的员工会非常仔细地观察你如何对待必须离开的员工。如果你对他们不好，留下来的人就会感到缺乏安全感，会觉得这里的文化不近人情。所以我始终认为，感谢所有人的付出，并对那些不幸无法继续与我们并肩前行的同事给予极大的尊重和公平待遇，是非常重要的。我认为这是我们应用的核心原则。
《财富》（中文版）： 在VACC模型下，管理人员被要求承担与以往截然不同的职责。对于那些在传统工作方式中成长起来的、经验丰富的资深管理者，你如何引领他们转型，并帮助他们适应这种新的思维方式？
海克·普林茨： 这确实是一个巨大的焦点。从一开始就是，而在我们目前所处的这一阶段尤为突出，因为正如你所指出的，该模型需要一种完全不同的领导力形态。如果要用几个词来形容，我会说是“更多在后方引领，更少在前方指挥”。
在这种模式下，管理者的角色甚至比在过去的传统层级模型中更为关键。同时，这是一项艰巨的职责。我从管理者们那里听到最多的心声是，他们希望赋予团队权力并给他们操作的自由，但与此同时，你又需要和团队保持足够近的距离，以便在他们需要帮助时伸出援手。
因此，你必须找到一个很好的平衡，向你的团队传递这样一个信号：“嘿，这是你们的空间。你们可以做出绝大多数决策，但要记住，如果你们需要我，我随时乐意提供教练辅导。”不过，这更像是一种教练式的支持，而不是我直接插手对他们指手划脚“哦，你应该这样做”或者“你应该以这种方式做出那个决定”。所以，这是一种在给予空间与在需要时切入参与之间达成的微妙平衡。
今年我们开始重点推进领导力发展项目的原因在于，我们看到这种新型领导力需要管理者进行大量的自我反思。它还要求领导者能够从他们的团队、以及同行那里获得大量的反馈。谈到同行，我们将不同的管理者聚集在一起，因为每个人都在经历同样的转型历程。如果我能和我的同行管理者们一起学习，我认为这是一种非常高效的学习方式。所以领导力发展目前是我们非常核心的一个专注领域。
我们还鼓励管理者在公司里寻找“学习伙伴”来交流经验，因为管理往往没有绝对的对与错，而是取决于具体情境。如果你能与同事开展对话，跨部门分享经验，就能从彼此身上学到很多。所以这不仅仅是传统的授课式领导力培训，很大程度上是基于同伴互助学习，并且基于你所获得的、关于自身领导方式的360度反馈——了解你的优势在哪里，以及还有哪些领域可以继续成长。
《财富》（中文版）： 中国是一个快速变化且高度竞争的市场，这天然上与DSO所提倡的敏捷性非常契合。在你看来，DSO在中国的落地与在欧洲总部或其他全球市场有何不同？中国团队在实践DSO方面的表现如何？
海克·普林茨： 在某些方面，我认为中国的做法与全球并没有太大的不同。让我解释一下原因：当我们推行DSO时，我们确立了一些希望在任何地方都能看到的核原则。你刚才提到的90天周期就是其中之一，明确定义成果也是一个，还有围绕客户和产品组建团队。所有这些元素在我们的三个业务板块以及赋能职能部门中都能看到。在不同的运营区域也都能看到。从这个意义上说，中国也完全具备所有这些原则。
但如果要说我尤其在中国观察到了什么，那就是对高速推进的渴望，以及开展大刀阔斧变革的勇气。
因为在任何变革中，即便你有一套原则——可以看作是给你的框架，但在框架内做什么依然是你的选择。我想说，中国团队在落地DSO原则时非常果断和大胆。
他们非常有勇气迈出大步、全盘投入，并尝试非常激进的架构。例如我昨天去了HR团队，他们说希望能建立一个完全扁平化的HR组织。他们本可以说“让我们先小步尝试一下，看看能走多远”，但他们没有，他们选择了一步到位。而且现在看起来运转得非常好。这就是速度，也是胆识。
此外，我还想提一下执行过程中的纪律性和严谨性，我认为这也非常重要。从我来这里的这两天所看到的情况来看，结果非常令人鼓舞，看起来运转得很好。
《财富》（中文版）： 一旦DSO转型完全结束，拜耳将会变成一家怎样的公司？如果你必须选择几个关键词作为那时拜耳的标签，你认为哪些最合适？
海克·普地茨： 我觉得那时的拜耳会被视为一家大胆且富有创新精神的公司。非常快速、具备强适应力。客户会称赞我们非常擅长满足他们的需求，并且能把需求转化为创新的前沿产品。
我们希望让员工感到充实、备受激励，并且热爱来上班，因为他们觉得每一天自己都能为客户、患者或农户带来切实的改变——这取决于他们在企业的哪个部门工作。（财富中文网）
作者：岳巍 徐晓彤
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