界面新闻记者 | 武凯 周姝祺
界面新闻编辑 | 周姝祺

时隔两年，上汽集团再次启动新一轮高管调整。

7月28日，上汽通用和上汽乘用车先后宣布调整经营负责人。原上汽通用总经理卢晓接替王骏，出任上汽乘用车总经理；原华域汽车总经理徐平接任上汽通用总经理。王骏卸任后，将继续担任上汽集团副总经济师、上汽乘用车党委书记。

另据多家媒体报道称，上汽集团其他核心业务板块也将完成换帅。其中，上汽大众总经理陶海龙将卸任总经理一职，接替徐平出任华域汽车总经理；上汽大众总经理一职则可能由内部成长起来的管理者吴赟接任。上汽大众方面向界面新闻表示，以集团发布为准。

若上述调整落地，上汽集团将在两年后再次完成一轮覆盖合资、自主整车和零部件板块的管理层换防。但与2024年的集中换帅相比，这轮调整发生的经营背景和承担的任务已经不同。

2024年，上汽集团完成最高管理层交接，王晓秋接任董事长，贾健旭升任集团总裁。随后，上汽大众、上汽通用和上汽乘用车等核心业务板块相继调整负责人。

当时，上汽集团正处于公司发展低点，集团销量仍在下行，上汽通用跌幅明显，自主品牌增长也未能抵消合资业务的收缩。那一轮换帅带有强烈的止跌色彩，重点是打破原有决策和产销机制，把熟悉研发、产品和一线经营的管理者推向业务前台。

两年后的此轮调整则发生在上汽销量恢复、自主品牌占比提升之后。从现有安排看，上汽集团并未再次全面更换管理团队，而是让管理者在集团内部跨板块流动，将各自的改革经验复制到其他业务板块。

2025年，上汽集团销量回升至450.7万辆，同比增长12.3%；自主品牌销量达到292.8万辆，同比增长21.6%，占集团总销量的65%。今年上半年，上汽集团销量达到204.5万辆，自主品牌占比进一步升至71.8%。

卢晓由上汽通用调任上汽乘用车，并非一次简单的岗位轮换。在其任内，上汽通用的经营调整已经取得阶段性进展。上汽集团此时将他调往自主板块，显示其希望把一套已经初步验证的改革方法，运用到对集团后续增长更为关键的上汽乘用车。

2024年8月，长期在泛亚汽车技术中心任职的卢晓接任上汽通用总经理。当时，这家曾经年销量超过200万辆的合资公司正处于转型低谷。燃油车优势持续削弱，早期纯电车型未能形成规模，价格波动和库存压力也在侵蚀经销商的经营信心。

新管理团队上任后，首先叫停了当时凯迪拉克XT5的原定上市安排，并推出“一口价”政策，力图改善终端消费者的体验和效率。后续在卢晓的领导下，“一口价”概念被推广到了上汽通用旗下全系车型，甚至引发了其他合资企业的效仿。

中国汽车流通协会专家委员会专家委员李颜伟此前接受界面新闻采访指出，经销商之间比拼低价，易导致自身盈利空间收窄甚至亏损，需要厂家补贴以保持收支平衡。采用“一口价”模式，由厂家提供批售折扣，可以保持统一的终端价格，避免经销商之间无序降价，新车销售也能够获得更多利润。

在推行“一口价”的同时，上汽通用开始主动压缩渠道库存，根据终端销量安排生产，并减少依靠批发规模换取短期业绩的做法。产量收缩一度快于销量下滑，却为经销商降低资金压力、稳定价格体系留下了空间。

一位资深业内人士向界面新闻表示，传统汽车公司习惯于将库存压向经销商，以维持较好的批发销量数据，但这直接损害的是经销商的利益。一旦库存高企，经销商只能降价清库，利润和现金流随之恶化。经销商被迫选择退网，同时终端价格战也难以得到遏制。汽车公司让生产节奏重新匹配真实销量，才能从根本缓解渠道难题。

卢晓的另一项重任，是推动上汽通用重新建立新能源产品能力。这家合资企业此前主要依靠外方股东通用汽车的全球平台奥特能，导入新能源车型，但相关产品的开发周期、智能化配置和成本结构，难以适应中国新能源汽车市场的竞争节奏。

2025年，上汽通用发布由中国团队深度参与定义的“逍遥”架构，并推出别克新能源品牌至境。相比过去直接导入全球车型，这套产品体系引入了更多中国本土供应商和智能化技术，也提高了泛亚研发团队在产品定义和整车开发中的话语权。

这套架构也获得了通用汽车的认可。有消息称下一代凯迪拉克Optiq将放弃通用奥特能平台，转而采用“逍遥架构”。凯迪拉克首次在主力电动车上转向中国本土研发平台，是通用中国研发体系话语权进一步提升的最新信号。

今年上半年，上汽通用汽车销量23.16万辆，同比跌幅收窄至5.68%；其中新能源汽车销量接近5万辆，同比增长81.1%，整体在合资品牌中处于中上游。通用汽车发布的二季度财报数据显示，上汽通用上半年收益2.48亿美元，在中国市场连续七个季度盈利。

卢晓担任上汽通用总经理的两年时间里，品牌调整和推进动作十分迅速，也给上汽通用的电动化转型打下了基础。此次调任上汽乘用车总经理，被视作集团层面对卢晓的进一步重用。

上汽乘用车是集团自主品牌崛起的主要支撑，现正处于高速增长阶段。2025年，公司销量同比增长25.42%至88.67万辆；今年上半年进一步升至54.9万辆，同比增长49.35%。新能源汽车已经成为主要增量来源，与华为紧密合作的尚界也开始为公司提供新的产品和市场增量。

卢晓上任后，需要继续维持上汽乘用车销量增长的同时，还要梳理清楚旗下个子品牌的品牌分工、资源配置和经营质量。

目前，荣威主要面向国内主流家庭市场，MG同时承担国内经营和海外扩张，尚界则依托上汽制造体系与华为的产品定义、智能技术和渠道能力。这些品牌的用户、价格区间和经营模式存在明显差异。

如何划清品牌边界，避免产品定位重叠和研发、营销资源重复投入，是卢晓接下来需要处理的首要问题。更进一步，他还需要把上汽集团在电池、混动、底盘和智能化领域的技术积累，转化为不同品牌清晰且可感知的产品优势，并让销量增长对应更稳定的单车收益和盈利能力。

需要注意的是，卢晓在上汽通用采用的具体做法，很难原样复制到上汽乘用车。扩大中国团队的产品定义权，是在华合资汽车企业缩短决策链、推进本地化转型的一项必做的制度调整；上汽乘用车作为自主公司，原本就拥有完整的产品决策权限。

卢晓长期任职于泛亚和上汽通用，熟悉整车开发和跨部门协同，但自主品牌市场的产品迭代更快，价格竞争更为激烈，消费者需求也在快速变化。相比体系相对成熟的合资公司，上汽乘用车更考验管理者对产品方向、市场节奏和资源投向的快速判断。

卢晓能够迁移的，是一套更强调经营质量的管理逻辑。根据终端需求安排生产，控制库存和价格波动，并把研发、采购、生产和营销集中到少数重点产品上，向市场推出爆款。

接替卢晓的徐平，则承担上汽通用下一阶段的改革任务。他同样长期在上汽通用和泛亚体系工作，此后又进入上汽集团技术体系和华域汽车，履历覆盖整车研发、战略规划和零部件供应链。

随着“逍遥”架构进入产品投放期，上汽通用接下来需要进一步压低成本、提高零部件协同效率，并确保新车型按计划进入市场。徐平的供应链和研发经历，有助于维持上汽通用现有改革方向，同时将管理重点从体系搭建转向产品落地和成本兑现。