很多公司刚起步那阵子，根本没有绩效考核这回事。大家各忙各的，项目照样推进，效率也不差，氛围还挺好。可规模一大，制度就跟着来了，人事部门也想体现价值，于是就研究出绩效考核这个办法。
平心而论，老板推绩效，初衷是好的，想让公司更规范，员工干好干坏有个区分，做得好的别吃亏，混日子的别占便宜。但推着推着就走了样。现在一聊绩效，不少员工直皱眉，这不能怪他们敏感，是这套制度本身就有三处设计硬伤。

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第一个硬伤，考核导向是挑错，不是发现长处。这套逻辑脱胎于工业时代，核心就是控制、监督、纠偏，重点盯着你没做好的地方。很多公司把考核搞成了找茬会，有的连桌面整不整洁、下班椅子归没归位都算一项。一个员工平时冲在一线，活儿接得多，项目压得紧，忙中出错了一个小纰漏。绩效面谈时，满篇评语都是“沟通要加强”“主动性不够”“6S不达标”，原本亮眼的业绩分被来回拉低。另一个员工能力一般，接的活儿少，出错概率自然低，最后两个人分数差不多。干得多错得多，干得少反而分不低。时间一长，再积极的人也明白了，与其什么都做，不如只做保险的，省得落话柄。
第二个硬伤，衡量标准严重跑偏。很多绩效考核到最后，跟实际贡献关系不大，反而特别看重谁汇报得好、谁PPT做得漂亮、谁在领导面前会说话。那些真正能解决棘手问题、给公司守住大盘的人，反而不显眼。原因简单，他们没时间把一个小改动包装成亮点，也不擅长在总结里放大成果。开会时他们脑子里装的是怎么推进工作，不是怎么给领导留印象。而那些会展示的人就不同了，推责任有一套，表功更有水平，三分成绩能说出十分贡献。年底分数出来，扛重活的人排名靠后，轻松上阵的人反而靠前。这等于是在用制度惩罚干实事的人。
第三个硬伤，管理者被架到了审判席上，而不是教练的位置。绩效的本意是帮员工成长，管理者应该是指方向的，帮手下人补短板、提能力。可制度一上，管理者手里多了张打分表，整天琢磨怎么分布才算合理，怎么强制排序才能交差，怎么跟员工解释分数才能少冲突。原本用于观察、辅导、沟通的时间，全耗在了评判和平衡上。员工眼里，领导就是个年底给结论的裁判，平时不见人影，一出场就定生死。管理者自己也累，想多给分没名额，给低了伤感情，里外不是人。整个流程里，最轻松的倒是老板，因为他不用进这个打分体系。
说到底，员工反感绩效考核，问题不在员工身上，在制度设计本身。想让它真起作用，就得把重心从挑毛病转到挖掘长处上，把衡量标准从“谁汇报好”改到“谁创造价值”上，把管理者从审判官拉回到教练的位置上。否则，考核搞得越细，人心散得越快。