为什么有的企业能在危机中屹立不倒，有的企业却稍遇风浪便摇摇欲坠？为什么一些行业翘楚曾在一夜之间跌落神坛，而另一些却能穿越周期，逆势突围？
正和岛案例研学导师薄连明，用30多年的管理实践给出了自己的答案。在他看来，穿越周期归根到底靠的是企业自己，而关键中的关键，就是回归管理的本源，夯实组织的基本功。
前不久，我们与薄连明老师做了一场深度访谈。薄老师结合自身的实践经历，系统讲述了TCL“鹰的重生”背后那个关键的“钻石模型”，同时分享了对增长焦虑、组织进化以及企业到底是什么等一系列企业家当下最关心的问题的思考。
以下是访谈精编。
口 述：薄连明正和岛案例研学导师、明微管理咨询有限公司创始人
访 谈：申思
编 辑：正风
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
管理的本质是实践
问：薄老师好，您的人生经历是很丰富的。大学老师下海，参与筹建深圳航空，后来入职TCL、华星光电、光峰科技，如今又创办了明微管理咨询，重新回到“讲台”。
30多年里，您完成了从“讲管理”到“做管理”再到“教管理”的闭环。从观察者到局中人再回到观察者，您看管理、看企业、看企业家的视角，最本质的变化是什么？
薄连明：我觉得管理的本质没有变，管理的本质还是一种实践。
过去我在大学里当老师，尽管觉得自己课讲得还不错，学生也欢迎，但毕竟没有真正做过管理，就像农夫山泉的那句广告词，“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”。管理是一门实践型科学，离开了实践，管理就成了无源之水，所以我一定要进行管理实践。
做了30多年管理实践后，现在我又从终点回到了起点，回到了跟教育相关的领域，在大学里做特聘教授，做管理咨询和管理教育。实际上，这是把过去30多年在实践中锤炼出来的管理体会上升到理论再反哺到实践当中，形成了一个循环。
所以从管理的本质来讲，其实还是一种实践，这个没有变。现在很多商学院的教育离实践还有点远，通俗点说就是不太接地气，他们也需要不断改变。
问：从深航、TCL、华星光电到光峰科技，这些经历中哪一段对您个人成长影响最大？
薄连明：如果细分的话，每个阶段都有每个阶段的成长，但重点不太一样。
深圳航空算是我的管理启蒙，因为去深航之前我是大学老师，从校门到校门，从理论到理论，没有接触过管理实践。而筹建深航又是一个从0到1的过程，这种管理实践是我人生的第一次体验。
第一次积累的管理感知会影响到整个管理生涯，所以深航那段经历对我来讲印象非常深刻，也特别重要。如果那个启蒙阶段的路走歪了，我后来的管理可能就不太本源了。
到了TCL之后，又是一个完全不同的阶段。
那时，TCL已经是一家很成熟的企业了，处在一个完全竞争的行业中。我当时觉得在深航学了十八般武艺，自己有一身本事，结果到了TCL才发现，自己仍然像个小学生，一切都要从零开始。
TCL的管理体系、培训体系对我的熏陶，包括李东生董事长的胸怀、放权、赋能，给我的锤炼都特别深刻。
问：能感觉到，您是一个非常开放且学习能力特别强的人。在外人看来，您在深航已经相当成功了，到了新平台居然说自己像个小学生。
薄连明：那绝对是小学生。
我在TCL工作了18年，离开时我跟李东生董事长讲，我说这18年里我基本上从幼儿园水平读到了博士后水平，该允许我毕业了。
刚去的时候真的懵懵懂懂，对行业也不懂。第一次参加高管会时我只是个旁观者，发现人家开会的逻辑和对事情的感知，是我在深航时根本无法想象的，对我触动特别大。
所以这么多年走过来，我总结自己最大的依靠就是学习力。不要认为自己有多大的光环，有多大的成功，进入新行业、新企业真的可能要从零开始，要敢于当小学生，得有这样的心态。
问：相比于过去做CEO，您现在做管理咨询，其实会接触更多的企业，有体量大的也有体量小的。您觉得不同规模的企业，在当下面临的最大的共性挑战是什么？
薄连明：我觉得共性挑战在于，企业都活在三个周期里。
一个是宏观周期，也就是康波周期。我们现在正处于第五个周期的末端，第六个周期的起点，处在一个新旧转换期当中。
另外，每家企业都在一个产业里，而产业本身有自己的生命周期，启动、发展、成熟、衰退，企业在产业周期中处于什么位置也很关键。还有一个是企业自身的生命周期，是在青年、壮年还是老年，不同阶段的状态也不一样。
现在很多企业感到难熬，甚至被出清、倒闭，是因为三个周期叠加在了一起，形成了共振效应，尤其是向下的共振。
比如，宏观上处于低潮期，通货紧缩，需求不振，内卷加剧；行业上又处于过剩期甚至衰退期；企业自身又比较幼稚，要么还没发展成熟，要么已经老化。三个周期叠加共振，企业就难以适应了。
但同样环境下，为什么有些企业表现得比较好？因为它们穿越了周期。但它们穿越的不是宏观周期，也不是产业周期，企业很难影响这两个大周期，企业真正能影响的是自己的生命周期。
所以穿越周期，更多是指穿越自己的生命周期，让企业保持健康、保持活力，保持组织的竞争力和有效性。
TCL，何以“鹰的重生”？
问：2006年TCL遭遇国际化巨亏之际，您在关键时刻拿出了一个“钻石模型”帮企业做诊断。当时李东生董事长看到这个模型之后，第一反应是什么？
薄连明：他当时还是挺惊讶的。
那时候我们的讨论陷入了僵局，虽然召开了好多次研讨会，但由于没有结构化的思维，大家还是不知道问题到底出在哪里，总在一个问题上打转，走不出那个迷局。
我提出全景管理钻石模型后，用它回顾了TCL从1981年成立以来的发展历程，找到TCL成功背后做对的事情。东生董事长看了之后很认可，还跟我开了句玩笑：“连明，你这个模型是从哪里抄来的？”我说这属于我们的原创，知识产权归TCL，是我们在实践当中总结出来的。
他觉得很有道理，就说：“连明，你能不能按这个模型，带领大家来讨论，像剥洋葱一样层层解析，看问题到底出在哪里？”
结果解析出来后，问题的根源跟大家平时想象的完全不一样。我们不是治理结构出了问题，也不是国际化战略出了问题，国际化战略必须走，今天不走明天也要走。
问题是，在治理结构发生变化和战略升级之后，企业文化没有适配，文化本身拖了治理结构和战略的后腿。所以后来发动了那场以文化变革为入手点的系统性重组再造，叫“鹰的重生”。
这个模型是2006年5月我在TCL提出的，到现在我仍然用它来诊断企业，后来不断丰富了内涵，但它的实质没变，也就是企业是一个生命有机体、一个活的生物、一个需要不断进化的物种。
要进化首先基因要完整，这个基因包括了政治基因组、经济基因组、文化基因组三个维度和九个要素，并且要以人为核心。
除了基因组的完整，企业也要随着时代进步不断进化。任何伟大的企业诞生那天都不是伟大的，而是随着时代进步，不断迭代自己的基因、优化自己的结构。整体来看，大的原理还是在这套钻石模型中，所以时至今日，我觉得它仍然有生命力。
问：这个模型为什么能在生死关头把TCL拉回来？
薄连明：当时我们对问题的探讨已经持续了很久。我记得有一次研讨会开在了周末，从早晨8点半讨论到下午2点半，仍然没有结论。当时我就和李董说：“老板，这种会开过无数次了，再这样开下去，再给我们两天时间也不会有结论。”
他问为什么？我说因为我们的思维可能没有结构化。没有结构化的思维，就像自由电子一样到处碰撞，虽然有火花，但形不成结论。只有按结构化思维层层剥下去，才能找到问题的本质。
那么，这个结构化思维怎么构成？在这个问题是我也做了很长时间的思考，在想到底什么叫企业？企业这个生命有机体到底该怎么构成？后来又到各个商学院甚至出国去学，最后才有了顿悟，提出了钻石模型。按照这个模型解析，我们就很容易判断出企业到底是哪个要素、哪个基因组出了问题。
TCL在2005、2006年国际化并购发生危机时，我们原以为是治理结构和利益机制的问题，甚至有人怀疑国际化这个大战略。但仔细剖析下来，大家的共识是，作为中国第一家整体上市的公司，TCL的治理结构是先进的，国际化战略也没问题，是必须走的路，问题出在了文化。
这个结论出来后，尽管很多人感到惊讶，却都非常信服。因为这是大家通过剥洋葱的方式，层层解析、打分判断出来的，我们在文化维度上的得分最低，而且文化与政治维度、经济维度不匹配。
结论明确了，变革的入手点就清晰了。如果当时得不出这个结论，不从文化入手再倒推战略和治理结构，那可能会事倍功半。精准的诊断要靠结构化的思维，而结构化的思维要靠一套模型，这就是钻石模型当时起的重要作用。
后来李东生董事长连续发表了五篇“鹰的重生”的文章，发动了TCL有史以来最大的一次变革，为期18个月，后来又加了6个月，大概用了24个月完成了这场变革。按李董的说法，这场变革奠定了TCL后来十多年的发展基础。
企业是一个生命有机体
问：您刚刚其实也提到了一个非常重要的观点，企业是生命有机体。这个视角和传统的“企业是赚钱机器”有很大不同。您能展开讲讲吗？这个认知对企业家管理企业会带来怎样的改变？
薄连明：关于企业是什么有不同的定义。
有人认为企业是以盈利为目的的赚钱机器，这个答案也没错，企业确实是个经济组织，一个重要功能是赚取利润。但如果仅仅把企业定义为赚钱机器，企业就会以盈利为最高宗旨，从而忽略社会责任，忽略可持续发展。
也有企业家把企业定义为以人为核心的集合体，非常关注人的感知、人的幸福感。但如果过度关注人，又有可能把企业做成乌托邦，忽略了企业增长的经济性。
所以各种定义其实都没有对错，但都只是一个侧面。企业家心中把企业定义成什么，就会把企业带到什么样的方向去，这就是我们常说的愿景驱动、使命驱动的原理。
我把企业看作一个生命有机体，一个由企业家创造的物种。企业家之所以伟大，正是因为他创造了这个物种，这个生命有机体。
我们知道，生命有机体是有生命周期的，从小到大，从生到死，向死而生。但企业的生命周期跟人不太一样，人的生命周期不可逆，是张单程票，但企业的生命周期是可逆的，是一条S曲线迭代另一条S曲线。好的企业可以基业长青，不好的企业也有可能朝生夕灭，其中的差异就在于企业的基因系统是否完整。
企业成长的过程，是一个不断完善基因、迭代基因的过程，这就是企业的进化。迭代得好，随着时代进步不断进化，企业就能长久，否则生命周期就很短。不要指望一天就成为伟大的企业，要保持每天都在进化、都在迭代组织的基因。
问：您认为一个企业家对企业的影响大概占比多少？
薄连明：我觉得企业家就像一个创造生命的人，如同父母对自己的子女一样，很难用一个比例来形容。
但企业最初始基因的形成的确是靠企业家的，从企业家最初的信仰、理念，到选择的赛道、商业模式、组合的人的特质，这些都决定了企业基因的起点。而且，企业家不仅要决定企业的起点，还要决定企业的整个发展过程，这也是企业家的一个伟大之处，不仅要管生，还要管成长。
问：所以说企业家确实是社会上非常稀缺的资源。
薄连明：对，我们之所以把他们称为企业家，是因为他们创造了企业这个生命，如果没有创造过这个生命，就难称为企业家。所以为什么有些人叫企业家，有些人叫职业经理人？区别就在于是否创造过企业这个生命有机体，我觉得这可能也是对企业家最本质的一个定义。
问：在与企业家交流时，很多人都有这样一个困惑，就是觉得自己身后没有人。在企业家精神的制度化传承上，您能否给中小企业三点建议？
薄连明：第一，认知上要突破。
老板不要认为企业家精神一定是自己独有的，如果骨子里理解成企业家精神就是我的精神，靠我驱动，你们都是执行的，那企业家精神和职业经理人之间就是永远断层的。要认识到，企业家精神是企业精神图谱的一个组成部分，是一个群体精神。这个认知不突破，其他都是术的层面。
第二，制度上要做好安排。
比如，现在的雇佣制其实已经不太符合时代了，哪怕给再高的工资，还是按劳分配，员工还是打工人。如果从雇佣制变成利益和事业的合伙制，大家就会成为命运共同体，对企业的重视程度和认可程度会大大提高。
第三，要给职业经理人独立发挥的空间。
企业不断壮大后，要通过事业部制等方式，让他们成为一个小企业家或者内部企业家。从机制、体制和文化出发，全方位地把他们的企业家精神发扬光大，乃至变成公司的底层基因。否则，一些中小企业老板与高管和员工之间就会分离得很远。
增长焦虑，何解？
问：您曾反复强调一个观点，“增长不等于成长，成长才是支撑持续增长的根本动力”。当下，很多企业家被增长压力压得喘不过气来，您怎么看待这种“增长的焦虑”？
薄连明：现在企业家普遍都焦虑。有一次在深圳，一位企业家请我吃早茶，他说公司2019年就上市了，但之后就进入了停滞期，他能感觉到企业处于亚健康状态，但不知道问题出在哪里。
很多企业家认为增长是唯一重要的，不增长毋宁死，觉得企业一旦不增长了，很多问题就出现了。但我常说，增长可能不代表成长，只有成长了，才有可能支撑企业持续增长。
因为增长有可能是机会性的、阶段性的，而可持续的、健康的增长，一定来自企业的成长。所谓菩萨畏因，凡夫畏果，增长是果，成长是因，与其焦虑增长，不如把功夫放在背后的成长上。成长的功夫下到了，增长是自然而然的结果。
举个例子，1981年，深圳有一家企业和TCL同时成立，也是做家电的。2000年我加盟TCL时，TCL的营收是一百零几亿，那家企业也有一百多亿，比TCL还高一些。十多年后，TCL突破了一千亿，而那家企业还是一百多亿。我就调侃在那家企业做副总裁的同学，我说佩服你们十年如一日的不增长精神。
后来深圳市的一位主要领导去那家企业调研，说你们同一年起步的，你们最初的发展基础、品牌价值和资源条件都优于TCL，但为什么十多年后人家一千多亿，你们还是一百多亿？你们能不能去TCL学习一下？
后来我接待了他们，并用钻石模型给他们做了解析，发现他们的不增长是因为不成长，这么多年过去了，治理结构仍没有变化。
像TCL通过不断改制，从百分之百的国企变成了混合所有制企业，他们还是国有大股东。战略上也没有升级，TCL早已走国际化道路，做产业链垂直整合，他们还在做家电业务，国际化业务很少开展。文化上也还是典型的地方国企文化，缺少奋斗精神和冒险精神。
基因系统没有迭代和进化过，怎么可能有增长？TCL集团的整体营收现在有3500多亿，那家企业才300多亿，而且还严重亏损。这个案例是很鲜明的，我们一定要把机会性增长变成有机增长，而有机增长背后，一定要在成长上下足功夫。
问：在抛弃增长焦虑，关注企业背后的成长上，也请您给中小民营企业家一些建议。
薄连明：还是要看企业的组织能力，看基因系统是否在迭代，钻石模型里的政治、经济、文化三个维度和九个要素要不断进化。
张瑞敏先生说过一句很经典也很有哲理的话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”这不是谦虚，而是真理。
这句话背后的含义是，并不是随着时代的进步，你就会自然成为时代的企业。只有随着时代的进步，不断迭代基因、进化基因，才有可能跟得上时代，成为时代的企业。否则，成功就是偶然的、阶段性的，早晚会被淘汰。
伟大的企业要做好“五道题”
问：您最近在很多场合讲到“五道题”，我们也很受启发。其中最上面的一道题是“信仰题”，您说这就是企业家的命题。为什么信仰题是企业家最应该关注的问题？
薄连明：很多企业都想成为伟大的企业，但真的很难，需要做好五道题。
最高层次是信仰题，解决的是企业家的心性和心力的问题，这是企业家自身的修行，也可以理解为是企业家自己的“宗教”。企业家如何看待企业，要把企业带到什么样的状态，都取决于他的信仰，信仰题决定了企业能走多远。
信仰题之下是哲学题，包括企业的使命、愿景、价值观。哲学题是由信仰题转化而来的，所以有人说企业的文化就是企业家的文化，道理就在这。
第三道题是语文题，也就是企业战略。战略要回答的是企业往哪里走、选择什么赛道、业务怎么布局，公司战略、业务战略都在这个层面。
语文题下面是数学题，就是要把哲学题和语文题转化成企业具体的规划、预算和经营分析等等。
最下面是能力题，包括员工能力、组织能力以及机制、体制和企业底层的文化基础。
这五道题每一道都有它的难度，但更难的是把它们从上到下打穿。如果信仰题不能转化成哲学题，哲学题不能转化成语文题，语文题不能转化成数学题，那理念就只是个想法，最终很难落地。
反过来讲也一样，很多企业关注的都是下面的具体细节，数学题做得不错，但上面的语文题、哲学题没做好，这也不行，需要补课。
把这五道题都做好的企业，才有可能成为伟大的企业，而且这不是一次性的工作，要不断循环、不断迭代。
旱季，深深扎下根
问：您还有一个很形象的比喻——“雨季是长枝叶的季节，旱季才是深扎根系的时候”。能否展开讲讲，在“旱季”企业应该扎什么样的“根”？
薄连明：企业经营中总会遇到风调雨顺，水涨船高的好环境，但现在的环境真的不是水涨船高了，而是水落石出。
过去是增量式发展，哪怕我发展得慢一点，随着大环境的增长，机会也又很多，像别人增长50%，我慢一点也能增长20%。但今天是一个存量经济时代，存量经济的竞争不是水涨船高，是水落石出。你增长可能就代表别人不增长，别人增长可能就代表你不增长，这就是存量经济时代的特征。
今天的一个热词“内卷”就是这么出现的，内卷的本质和存量经济时代密切相关。增量经济时代不会有这个现象，只有到了存量经济时代，才会出现这样的形态。
在雨季，企业枝繁叶茂，能看到很多枝叶，但企业真正的竞争力其实不反映在枝叶上，而是反映在根部。
到了旱季，企业很难从外界吸收到营养，表面上看发展慢了，也不是那种枝繁叶茂的感觉，但企业的生命力还要保持住，怎么保持住？只能向下扎根，从土地里，乃至深层土壤中吸取营养和水分。这时候要把竞争力和组织能力往下扎。
只有这样，等到雨季真正来的时候，我们才有可能迎来枝繁叶茂。如果旱季不把根扎下去，雨季即使来了你也没机会了，因为在这之前企业已经死掉了。
所以，我觉得越是艰难时刻反而越是锤炼企业竞争力的宝贵时机，这样的时刻同样不要浪费。
新质企业家的最大挑战是心智
问：作为正和岛新质企业家遴选计划的重要导师，您是如何理解“新质企业家”这个概念的？新质企业家是怎么定义的？有哪些特质和价值观？
薄连明：随着社会进入到一个新的发展阶段，背后的发展动能也在发生转变，具体而言，就是国家这些年倡导和推动的从要素驱动转向创新驱动。
新质生产力提出后，这个动能转换的速度开始明显加快，特别是随着AI的兴起和爆发，新质生产力越来越受到大家的认同。
我认为，新质生产力跟过去生产力的本质区别，就在于生产要素的驱动方式不同。
过去的生产要素驱动无非是资金、土地、劳动力这些传统要素。现在来看，这些生产要素后面要乘一个AI，AI对原来的生产要素起统合和放大作用。当这些生产要素乘上AI之后，社会发展随之加速，我们也进入到了一个加速度时代，诞生了一个又一个指数级增长。
从理论来讲，今天我们进入到了第六个康波周期的起点，这个起点正是由AI技术带来的，谈新质生产力离不开这个大背景。
而新质生产力下的企业家，就是抓住了这波机会，敢于用先进技术对传统生产要素进行统合和改造。这个过程不仅是经营要素的变化，管理的升级、商业模式的升级、整个组织的重组，都和过去的传统企业有着本质区别。
问：发展新质生产力的背景下，您觉得对企业家最大的要求和挑战是什么？
薄连明：坦白讲，这一轮科技进步来得有点突然，不是一种渐进式的进步。
过去，技术进步往往是渐进的，大家回过头看才发现是个大飞跃。但在今天的AI时代，我们身处其中每天都觉得社会在飞速发展，甚至会有点赶不上、追不上的感觉，时代在推着人走。
我认为，这个时代对新质企业家最大的挑战还是心智上的挑战。要认真想一想，你能不能真的迎上潮头，敢于创新。
坦率地说，AI时代来得突然，我们的企业组织结构和整个社会结构都没来得及充分准备，所以新质企业家要敢于破局、敢于尝试、敢于摸索。
从当下的情况来看，什么样的探索都应该鼓励，什么样的摸索都值得探讨。因为这个社会还没有成型，还处在一个不断探索的阶段，AI也还远远没有深层次影响到整个社会，“小荷才露尖尖角”。
而且，这个探索不局限在技术方面，组织变革和社会变革当下也进入到了无人区，没有过去的模式可以遵循，也没有前人可以引领。
所以，我希望新质企业家除了探索技术和业务模式的创新，还要探索管理和组织模式的创新，进而为社会探索出一条新的管理之路。
问：正和岛有句话叫“自我重塑是企业家的第一战略”，您认同这句话吗？您认为一位优秀的企业家需要在哪些方面实现自我重塑？
薄连明：我还是蛮赞同的。
我们常讲厚德载物，于企业家而言，这个物字指的就是自己的事业，或者说自己经营的这家企业。那德从哪里来？德从道来，道是德的源泉。道又从哪里来？道从心来，心是道的根本。所以正和岛提出自我重塑，我觉得可能还是得从心来着手，心智模式的重塑才有可能带来道的提升，道的提升才有可能带来德的提升，厚德才能载物。
企业能做多大，事业能做多大，追溯起来还是取决于德，取决于道，最高层次来讲，取决于心。所以，不断提升自己的心灵品质、提升心性、增加心力，我认为这应该成为企业家的终身战略。
企业家是一个特别高尚又特别难的职业，高尚体现在心灵品质上，难体现在心力上。企业家始终有高尚的心性情操，同时有充足的心力，这是企业发展的重要源泉，永无止境。
问：最后一个问题，您最想对新质企业家们说的一句话是什么？
薄连明：不要辜负这个时代。
一个康波周期大致是50到60年，一个人有限的生涯中很难赶上一次康波周期的起点，这是上帝给我们的一次机会，不要辜负。新质企业家应该成为这个时代的创造者。
排版| 相与
审校| 正风轮值主编| 夏昆
热门跟贴