前言
审计整改如何落地，一直是内审人的“老大难”。发现问题只是起点，做好“下半篇文章”才是价值所在。广州地铁通过“三会制度”“一票否决”“干部提拔必征询审计意见”等一系列硬核机制，让整改从“走过场”变为“真闭环”。
一
开展“三会制度”等系列措施保障整改有效推进
要保障整改有效推进，需从集团、被审计单位、机制设计三个层面着手。
首先是集团层面的重视。广州地铁审计的一大特点，是历任集团一把手都给予审计部最大程度的信任与支持。集团董事长直接分管审计部，并亲自过问、定期听取审计整改的相关情况。在审计职责上，赋予了“审计无禁区”的权限，并最大程度保障审计资源。广州地铁目前实施的“三会制度”，正是集团领导充分重视和支持审计工作的体现。第一场“审计结果反馈会”，在向集团管理层做专题汇报或审计报告印发前，与被审计单位管理层进行沟通，充分探讨审计结果，确保审计整改意见可落地、可执行，提高审计质量；第二场是“审计项目专题汇报会”，以专题形式向集团管理层（董事长和分管领导）当面汇报审计情况，确保集团领导深入了解审计结果；第三场是“审计结果通报会”，通常在审计报告印发后一个月左右，由集团领导（董事长）主持，审计部与业务部门共同参与，评估内部控制、分析问题产生的原因，并由被审计单位负责人当面向集团管理层做整改专题汇报，重点就审计整改进行“表态”，承诺完成整改的具体措施及时间，包括“举一反三”后的相关实践。“三会”中有两场由集团领导直接参与，提升了审计整改意见的可落地、可执行性，为审计整改成效上了第一道保险。
其次是压实被审计单位的主体责任。广州地铁集团要求被审计单位负责人作为审计整改第一责任人，整改计划及完成情况需经被审计单位党委会审核，再上报集团审计部。“审计结果通报会”也成为强化被审计单位负责人对集团领导承诺责任、压实被审计单位一把手及所在党委责任的场合。压实责任成为保障整改成效的第二道保险。
最后是在机制设计上保障。为增加审计整改的“权威性”，在年度绩效方面，审计整改成效与组织、单位负责人绩效全面绑定。若发现审计整改超时限、整改质量不达标等整改不力行为，审计部可对相关组织和责任人进行通报、绩效扣分，并拥有被审计单位组织绩效的“一票否决权”，审计整改成效与组织薪资总额、个人薪酬等强制性挂钩。这种制度设计也成为第三道保险。
二
保障整改成果有效运用，推动审计发现价值提升
审计整改有效推进的基础在于审计发现有价值、审计整改意见可落地，能真正助力被审计单位提升管理、防范风险。在此基础上，从深度和广度两方面挖掘提升审计成果的价值。
首先，在审计成果价值的深度方面：第一，广州地铁内部已形成一套完善的责任追究机制，清晰划分违规经营责任等级并开展考核；第二，进一步强化与纪检等其他职能部门的联动，完善线索移送、问题向管理层和职能部门通报等手段，使审计发现的问题在各层级和各职能部门管理方面有所延伸；第三，根据集团政策，集团中层干部提拔必须征询审计部门意见；第四，广州地铁审计搭建了典型案例库，在专题沟通会、联席监督会议等场合向各层级管理层汇报，并在内部开展多层级的知识分享与案例剖析。
其次，在审计成果价值的广度方面：第一，广州地铁在制度上要求各业务单位“针对审计发现的问题举一反三，在总部内、总部之间通传”；第二，审计部层面，对于典型性、普遍性问题，广州地铁会根据问题的重要性组织未来的审计任务，审计同类业务单位时，会将之前发现的问题重复排查；第三，充分利用大监督联席会议、联合监督检查等机制，将审计整改责任落实到二道防线中，共同参与整改。
三
内部审计扮演“监督者”和“赋能者”推动整改
首先，作为监督者，审计部会建立整改跟踪台账、定期跟踪整改进程、督促整改部门、整改达标销号，并对未按计划开展整改的单位进行预警；同时，审计部每季度盘点项目整改进度，审核审计整改材料，把控整体整改质量。
其次，作为赋能者，广州地铁审计部坚持“审计不只是发现问题，还要帮业务部门解决问题”。在长期实践中，形成了两方面要求：一是发现审计问题时，要一并开展“研究型审计”，按照既定思路，对所发现问题进行系统化、全面性的深度摸查与思考，确保报告中提出的审计意见富有建设性且可落地，能真实促进业务部门发展；二是协助业务单位真正解决问题，如跨部门协调、二道防线的组织统筹、集团层面的制度修订等，不仅改到位，还要帮助业务部门更顺畅地发展。
结语
广州地铁的实践表明，审计整改闭环的“后半篇文章”需要制度刚性与服务柔性并重。当审计从“监督者”延伸为“赋能者”，整改才能真正转化为企业治理的内生动力。
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