导读：比起转型，大众或许需要先解决内耗。

【文/观察者网 周盛明 编辑/高莘】

8月7日，大众汽车第一大股东、保时捷—皮耶希家族的控股平台保时捷SE公布上半年财报。

数据显示，保时捷SE上半年调整后税后利润下降14.5%，至9.49亿欧元；计入两项核心投资的减值后，更由盈转亏，净亏损达到22亿欧元。

面对投资者，保时捷SE管理董事会主席汉斯·迪特·珀奇（Hans Dieter Pötsch）直言，大众汽车集团“正处在一个历史性的十字路口”。

“为了公司以及公司长期、可持续的竞争力，现在每一个人都必须挺身而出，承担责任。”珀奇说。

他补充道：“决策拖延得越久，问题就会变得越严重。”

这番言论引发德国最大工业工会的愤怒回应。工会指责控股家族将股东分红置于员工利益之上。

这场冲突早有预兆。路透社援引消息人士称，7月，大众监事会以12比7否决集团CEO奥博穆（Oliver Blume）的重组方案。劳方和下萨克森州反对，保时捷SE则支持管理层。

该方案拟在集团已经商定削减约5万个岗位的基础上，再压缩约5万个岗位，使调整总规模最多达到10万，并可能关闭四座德国工厂。

这远非一场普通的劳资谈判。管理层要降本，家族看重回报，工会守住岗位，州政府保护本地产业。四方都要改革，却没人愿意独自承担代价。

CEO的意志，决定不了大众的转型速度

今天的僵局并非始于奥博穆。大众汽车集团上一任CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）曾更激进地推动电动化、软件转型和降本，却在劳方与股东的多重冲突中提前离任。

他的经历说明，在大众，管理层可以指出方向，却很难独自决定改革的速度和代价。

作为改革中的“激进派”，迪斯认为，大众真正应该追赶的对象已经不是丰田和通用，而是特斯拉。传统车企在发动机、变速箱、供应链和规模制造方面积累的优势，到了电动车时代，可能反过来成为工厂、人员和组织层面的负担。

他也不避讳谈论这种转型可能带来的代价。早在担任大众品牌负责人期间，迪斯就与劳方达成改革方案，计划通过自然减员等方式压缩约3万个岗位，同时把资金和人员转向电动车、数字化及新业务。

从方向上看，迪斯比大多数传统汽车企业的掌舵者更早意识到，大众不能只做一次动力系统替换。真正需要改变的，是产品开发方式、软件能力、工厂布局、人员结构乃至整个集团的决策机制。

但迪斯很快发现，看清转型方向，与真正把方案落地，是两回事。

在迪斯的任期内，大众ID.3和Golf 8先后出现软件问题，大众旗下软件公司CARIAD的研发计划一再延期，不仅影响大众品牌，还拖慢了奥迪和保时捷的新车项目。

大众投入了数十亿欧元，却迟迟没能建立与投资规模相匹配的软件能力。

与此同时，迪斯不断强调成本、效率和人员风险，与工会及职工委员会的关系日益紧张。

劳方认为，他习惯用裁员和失业风险向员工施压，却没有拿出足够可靠的产品与执行方案；控股家族则从另一个方向对他失去耐心，认为大众在电动车和软件上投入巨大，成果出现得却太慢。

这构成了迪斯任期内最尖锐的矛盾：劳方认为他对组织和员工逼得太急，家族股东却认为他在产品和软件上推进得不够快。

迪斯的离开并不意味着他的转型思路是错误的——他提出的电动化、软件化和平台整合，后来依然是大众的核心战略。

真正的问题在于，他能够改变投资方向，却无法凭借CEO的权力，迫使庞大的组织按照同一种速度前进。

今天，奥博穆面对的依然是同一道题。大众需要削减复杂度、压低德国工厂成本、修复软件能力，也需要对中国市场的竞争作出更快反应。但CEO提出方案，并不意味着方案就能成为大众的集体决定。

要理解这种局面，就必须看懂大众复杂得近乎独一无二的治理结构。

复杂的治理结构：大众同时踩下“油门”和“刹车”

在大多数上市公司，持有多数表决权的股东通常能够决定公司方向，管理层则负责执行。

大众不是这样一家公司。

保时捷SE持有大众31.9%的总股本，却掌握53.3%的投票权。其有表决权普通股由保时捷和皮耶希家族间接持有，这两个家族都源自费迪南德·保时捷（Ferdinand Porsche）。

十多年前，保时捷试图收购大众，最终却由大众将保时捷汽车业务（保时捷AG）纳入集团；家族则通过保时捷SE继续控制大众，形成“家族控制大众、大众控制保时捷AG”的特殊关系。

但多数投票权并不意味着家族可以直接决定关厂。大众监事会共有20个席位，劳方占据一半；涉及工厂建设或迁移的决定，还需要三分之二以上支持。

因此，德国金属工业工会和职工委员会并非外部抗议者，而是拥有实质表决权的决策参与者。

据公开资料，下萨克森州则持有大众11.8%的总股本和20%的投票权。这一安排可以追溯到大众战后托管和1960年私有化。

《大众法》规定，部分关键决议需要超过80%的支持，州政府因此拥有事实上的阻断权，并可向监事会派出两名代表。

州政府既是股东，也要对本地就业、税收和产业链负责。它可以支持大众提高效率，却很难接受以关闭德国工厂为核心的方案。

这正是7月监事会投票的背景：家族支持管理层尽快降本，劳方和下萨克森州则共同反对重组计划。

不过，州政府也在反对之外提出了自身立场的建议。其表示，可以研究把中国开发的车型引入德国生产，并为奥斯纳布吕克工厂寻找国防项目，同时通过“岗位到岗位”计划帮助减员企业与缺人的企业对接。

由此可以看出，大众内部形成了一个互相制衡、也互相牵制的权力结构。

管理层掌握经营信息，最清楚成本和产能问题有多严重，却没有权力单独完成重组；家族股东拥有多数投票权，希望集团迅速恢复盈利，却不能绕过监事会；劳方拥有半数监事席位，可以阻止关厂，却无法独自为工厂创造订单；下萨克森州拥有关键否决权，可以保护本地产业，却也无法替大众解决产品和技术问题。

真正拖慢大众的，并不是某一个利益相关方，而是四方至今没有就转型代价如何分配达成一致。

比起裁员，大众可能需要先解决“内耗”

从目前的情况看，大众面临的问题已经不只是员工数量和工厂成本。

品牌之间重复投入、软件业务整合迟缓，加上管理层、家族股东、工会与州政府之间漫长的协调过程，都在消耗这家汽车集团的转型效率。

裁员能够在短期内降低成本，却无法直接带来更有竞争力的产品。如果品牌分工、软件责任和工厂定位依然模糊，即使人员规模大幅收缩，大众的决策速度也未必会明显提高。

因此，这场重组真正需要解决的，或许并不是最终裁掉多少人，而是大众能否结束长期内耗。

否则，即使裁掉更多人，大众的转型也未必能来得更快。

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