21世纪经济报道记者 刘婧汐 香港报道
“什么时候锅圈爆发了，我就可以退休了。”锅圈董事长杨明超在8月18日举办的公司2026年度中期业绩发布会上坦言。
前一日，锅圈食品（上海）股份有限公司（以下简称“锅圈”，02517.HK）发布了2026年度中期业绩。上半年公司实现营业收入 39.47 亿元，同比增长 21.8%；毛利 8.49 亿元，同比增长 18.3%；净利润 2.13 亿元，同比增长 12.1%；核心经营利润 2.25 亿元，同比增长 18.3%，主要经营数据均录得两位数增长。
在业绩说明会召开的同一天，锅圈香港首店在湾仔轩尼诗道开业，这是锅圈成立近十年来第一次把店开到内地之外。
“你在香港吃过饭吗？太贵了，锅圈来香港还是来晚了。”杨明超对21世纪经济报道记者说。
在业绩说明会上，他也多次强调这一点：“香港消费者需要锅圈”。这位来自河南省周口市鹿邑县的创始人，身上带着明显的朴实特质。
“不过眼下是把香港首店做好。”下一步，他想要用一年的时间把香港首店模型跑通，再以此为基点，覆盖大湾区其他城市、进军欧美市场。
腾笼换鸟
“很多媒体说锅圈关店多，我们没有过多解释。实际上，锅圈门店数量比去年6月末增长了1798家。”在发布会上，杨明超对市场流传的锅圈“关店传言”进行了澄清。
财报披露，截至2026年6月30日，锅圈门店达到12198家，较2025年同期增加1798家。尤其是在下沉市场，上半年净新增乡镇门店367家，乡镇门店总数达到3377家。
门店数量增加的同时，门店面积也在变得更大。“我们第一次做大店调改，从150平方米、200平方米开始，未来有可能做到四五百平方米。”杨明超告诉记者。
根据财报，2026年上半年，锅圈已完成684家门店的大店模式升级，升级后的门店面积扩大至150多平方米。大店的核心在于，用更大的面积承接更多的SKU，再通过更丰富的产品组合和全时段消费场景，提高单店对家庭餐饮需求的承接能力。在杨明超的规划里，未来的锅圈不再只是一家火锅食材加盟品牌，而是一家社区餐饮零售与供应链企业。
比如，位于湾仔轩尼诗道、建筑面积约175平方米的锅圈香港首店，就是“大店”模式的代表。记者在门店内看到，该店保留了中国内地门店的火锅、烧烤、中餐、西餐、早餐等核心基础品类，同时还引入了现磨咖啡。
锅圈接下来还将推进存量门店向大店模式升级。“通过大店调改，我们的门店质量和过去的店结构不一样了。”杨明超表示，“今年下半年乃至明年，调改大店是公司的重点之一，会调改一批业绩表现不佳、增长缓慢的门店，要腾笼换鸟。” 他的目标是“面积扩大一倍，业绩增长三倍”。
基于此，锅圈已将2026年全年的开店目标从超过14500家下调至超过13100家，更加注重门店的质量和精细化运营。
创造出属于大湾区的大店模型
锅圈的总部在河南省，这里也是它的“大本营”，而大湾区显然是锅圈的“薄弱地带”。
杨明超认为，香港市场缺乏锅圈这样的平价社区零售店。“如果我们突然有一个解决方案，为什么不来做？”
21世纪经济报道记者拍摄
初来乍到，杨明超给了香港首店一年的验证时间。“当然，这还需要用一年时间验证。如果香港店一年内成功，我们不排除明年就推广至欧美市场。锅圈看的不是东南亚，锅圈看的是香港和欧美。”杨明超告诉记者。
对于香港首店，杨明超安排了三项具体工作。“第一，要增加广告投放。现在大家看到的宣传还太少了，我要求今年年底之前增加在香港的广告投放，首先要让大家知道锅圈；第二，要搭建一个‘特战队’，专门研究香港的消费群体。香港的菲佣数量很多，她们实际上是很多家庭消费决策的重要参与者，我们也希望把这个群体做起来；第三，要做供应链属地化。现在大约三分之二的产品还是从内地过来，效率和成本都有优化空间。我们希望以香港为例，逐步搭建属地化供应链。”
逐步搭建以香港为核心的属地化供应链，这是为了更远的将来铺路。对于出海，杨明超的规划是，先跑通香港首店，以此为基点连接大湾区，再进入欧美市场。
“未来香港和大湾区其他城市之间，如果能够形成更加高效的产业协同，对我们也是一个机会。通过周边产业能力，直接服务香港市场，减少中间环节，这也是我们正在探索的。这也是香港这家店的意义：不只是看这一家店能不能赚钱，更是验证一种模式能不能从内地复制到香港，再从香港复制到欧美。”
从公司架构上看，锅圈正在逐步搭建国际业务的组织基础。在公司的规划中，香港区域总部将承担香港门店运营、亚太及欧美市场进入策略制定与渠道拓展，以及国际业务合规、供应链协调和合作伙伴管理等职能。
这意味着，锅圈探索的不只是一个香港市场，更是一套面向国际市场的业务组织体系。而这部分业务由锅圈食品执行董事兼副总裁杨童雨牵头负责，她出生于1996年，是创始人杨明超之女。
值得注意的是，和大部分餐饮品牌不同，锅圈并不想参与东南亚市场的竞争。
“为什么优先考虑欧美？第一，东南亚未来依然可能很卷，比如奶茶市场已经非常激烈；第二，东南亚各个国家之间存在不同的市场壁垒，并不是一个统一的大市场。对我们来说，如果一个国家一个国家地去做，效率会比较低；第三，欧美市场的购买力和客单价更高，我们投入同样的资源，在不同市场产生的收入和价值可能不一样。”杨明超说。
他认为，欧洲作为一个统一大市场，对于高度倚重供应链的锅圈来说，价值更高。“如果一个市场能够形成更强的统一性，产品设计、供应链和经营效率都会更高。东南亚可能存在越南的产品在马来西亚不能完全复制的问题。虽然欧洲不同国家之间也有差异，不过整体消费习惯、生活方式和产品需求存在更多共性。所以我们希望先从香港练习，再看能不能连接欧洲。”
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