一、概述
干部盘点不是评干部优不优秀，是盘清楚谁能扛结果、谁扛不住、重用谁、谁该上、谁该下。
干部盘点要回答三个问题：这个人现在这个岗位上，干得怎么样；这个人能不能扛更大的盘子；这个人该上、该留、该换，还是该退。
二、企业面临的问题
- 干部能上不能下，干得好干得坏一个样。
- 用干部凭印象、凭资历、凭关系，没有数据支撑。
- 关键岗位用了不对的人，业绩上不去，还找不到原因。
- 想调整干部，没有依据，一动就有人不服。
- 干部队伍没有梯队，老的下不来，新的上不去。
- 干部考核是通用条目，和经营结果对不上，和战略任务不挂钩。
- 只看业务结果，忽略合规、文化、长期风险，容易用错人。
三、我们怎么做
第一步：先定关键干部岗位
不是所有干部都盘。先找出那些真正扛经营结果的岗位——扛营收的、扛成本的、扛交付的、扛质量的、扛回款的、扛区域或业务线的。这些岗位上的人，决定公司的生死。
同时，也要盘另一类干部：后台职能、风控、职能支持岗位。这类岗位不直接扛营收毛利，但扛的是合规、风险、文化、组织稳定。他们的衡量标准不同，但同样要盘。
第二步：先定每个岗位的衡量标准
每个关键干部岗位，必须有明确的衡量标准，但标准不只有经营结果一种。
业务型干部：看经营结果。营收、毛利、成本、交付、质量、回款、团队。
职能型干部：看职能结果。合规、风控、组织稳定、人才供给、文化建设、流程效率。
综合型干部：既看业务结果，也看组织结果。既看当期数字，也看长期能力。
标准不清楚，盘点就是凭感觉。
第三步：建立干部经营业绩卡
不凭印象打分。每个关键干部一张卡：年度目标、季度完成、重大项目、风险事件、考核结果、团队情况、合规记录、文化表现。
连续几个周期数据怎么样，关键项目交付怎么样，有没有出过重大事故，有没有合规问题，团队稳不稳定。
第四步：把干部分类
按扛结果的能力和综合素质分：
- 能扛更大盘子的：现在岗位干得好，有能力往上走。
- 适合当前岗位的：现在岗位干得好，但暂时不适合往上走。
- 需要调整的：现在岗位干得一般，换岗可能更好。
- 扛不住的：现在岗位干得差，必须调整或退出。
分类不只看业务结果，也看能力、潜力、文化价值观、合规表现。
第五步：落到干部任免动作
盘点结果必须变成动作：
- 谁能上，什么时候上，上到什么位置。
- 谁该下，下到哪里，什么时候下。
- 谁该换岗，换到哪里。
- 谁该培养，培养什么，怎么培养。
- 谁该退出，怎么退出。
第六步：建立持续跟踪机制
干部不是盘一次就定终身。每季度、每半年对一次业绩卡，看状态有没有变，结果有没有动。该调整的及时调整。
四、交付什么
交付物
内容
关键干部岗位清单
哪些岗位真正扛经营结果，哪些扛职能结果
岗位衡量标准
业务型、职能型、综合型，各有各的标准
干部经营业绩卡
年度目标、季度完成、重大项目、风险事件、考核结果、合规记录、文化表现
干部分类图
能上、适合、需调整、扛不住四类
任免与调整建议
谁上、谁下、谁换、谁培养、谁退出
持续跟踪机制
季度、半年怎么盘，怎么调
五、周期和方式
- 周期：2到4个月。
- 方式：数据收集+访谈+盘点会+方案设计。
- 原则：不走过场，盘完必须有干部任免动作。
六、收费方式
基础服务费+效果分成。和企业约定关键干部岗位的经营改善指标。干部调整后，关键岗位的产出改善、风险降低，按约定分成。
七、为什么选我们
- 不评能力，评结果。但结果不只看营收，也看职能结果、合规、文化。
- 不评人，评匹配。同一个人放对位置就是干部。
- 盘完必须有动作。该上的上，该下的下，不搞变通。
- 用经营数据支撑，不凭印象打分。
- 敢用效果付费，对盘点质量有把握。
八、总结
干部盘点不是评干部优不优秀，是盘清楚谁能扛结果、谁扛不住、重用谁、谁该上、谁该下。盘人要看业务结果，也要看职能结果、合规表现、文化价值观。盘完必须有任免动作，没有动作的盘点，就是白盘。
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