文：李浩
编辑：经纬
“问界品牌专属专营”最近在网上引发热议。有人猜测合作生变，有人担心用户权益。但把视角拉远，会发现这件事的讨论，其实触及了一个更大的命题：当中国车市从首购走向换购，高端品牌到底靠什么留住用户？
五年前，赛力斯与华为联合推出问界品牌，开创了汽车产业与ICT产业跨界合作的先河。
过去五年，赛力斯与华为高度聚焦、深度共创，在没有任何现有模式可以借鉴的情况下，共同开创了跨界融合的创新商业模式，全心全意把问界从0做到1，形成今天的高端品牌、百万用户和体系基础，充分证明了合作模式的价值。
那为什么要做专属专营？在最新一轮访谈中，赛力斯集团董事、副总裁康波进一步诠释了问界此次调整为专属专营模式的目的。康波表示：“问界已经进入百万用户、高端品牌的新阶段，对品牌经营的精细化和差异化提出了更高要求。”康波尤其提到，高端豪华用户需要专属的尊贵感和品牌归属感。
专属专营的好处之一，就是突出差异化，只有差异化才能做高端。
相比问界刚成立时，今天中国车市的结构已经发生变化。首购需求的重要性逐渐下降，增购、换购开始承担更多销量；与此同时，高端车型的需求并没有同步降温。
而当换购消费者带着上一辆车的经验重新做选择时，那些技术参数之外的因素，如产品定位、售后服务、品牌认同，也开始变成可以跨越产品周期的品牌资产。
所以，专属专营，不止是经营层面的调整，更是这个时代的选择。
“换购时代”的硬通货
把时间拨回到五年前，问界在当时面临的是一个完全不同的市场。
据工信部数据，2021 年新能源汽车销量达到 352.1 万辆，同比增长 1.6 倍。但高增长往往意味着低基数，新能源汽车渗透率也只有 13.4%。
对于主机厂来说，在那个阶段的市场环境下，业务增长的路径是很明晰的。
燃油车正在被新能源替代，补贴、免购置税以及部分城市的牌照政策又不断降低购买门槛，加上仍然旺盛的首购需求，让新车市场快速扩容。只要产品能够赶上这轮替代、渠道能够把车送到消费者面前，新增用户就足以撑起销量增长。
五年以后，中国新能源市场变得更大。
到了 2026 年，即使在市场总量承压的情况下，新能源依然保持了绝对主导。今年 8 月单月新能源零售达 100.5 万辆，渗透率升至 65.2%，创历史新高。
但是相比五年前，国内汽车市场已经发生了结构性变化，首购的重要性正在逐渐褪去。
今年 8 月，中国汽车流通协会在分析乘用车市场时，直接把“换购需求挤压首购需求”列为市场主要特征之一。与此同时，B 级及以上高端车型需求仍然旺盛，“消费升级与消费降级退出并存”。
这意味着，消费者过去的用车体验会直接进入下一轮决策，但既有品牌关系并不会因此自动延续。
（各国消费者品牌忠诚度情况，图源：波士顿咨询，《What Car Buyers Want: A Global Guide for Automotive OEMs》）
另据德勤发布的报告《2025 Global Automotive Consumer Study》中显示，在中国76% 的受访者表示下一次购车打算换一个品牌。
同样，汽车之家研究院连续三年跟踪置换用户发现，2025 年上半年单一品牌的置换意向忠诚度已经不足 10%，并且仍在下滑。即便是通过多个子品牌承接不同需求的汽车集团，内部老客留存率大多也只能维持在 20% 左右。
也因此，在当下这个换购时代中，品牌认知就成了硬通货。
此前沉淀下来的产品体验与服务能力，能否在多年之后继续转化为购买意愿，也决定了品牌资产能否跨越产品周期。
高端品牌，需要自己的生意
其实在上世纪 80 年代，丰田就已经遇到过类似的问题。
为了满足高端用户需求， 丰田推动Lexus进军美国豪华车市场。从一开始，Lexus就被放进了一套独立体系。独立品牌、独立经销商，以及专门面向豪华车消费者设计的销售和服务体系，几乎与新车同时建立起来。依托这种专属专营模式，Lexus在正式进入美国市场后，迅速获得市场的成功。
大众后来对奥迪也做过相似的调整。
1993 年，大众集团将 Audi 的销售责任重新交回英戈尔施塔特；1995 年，又进一步强化 Volkswagen 与 Audi 的品牌区隔。此后，奥迪的产品营销和销售体系开始按照高端品牌定位独立设计。1997 年后，奥迪陆续建立 Audi Center 把品牌独立性延伸到终端门店。
纵观全球汽车品牌的发展史，可以看到一个规律：产品越向高端走，品牌经营反而越趋向独立。
车价越往上，竞争就越难停留在配置表上。一次购车形成的产品认知、渠道体验和售后评价，会继续被带进下一轮换购；能不能把这些体验沉淀成品牌资产，最终决定老用户还愿不愿意留在同一套产品体系里。
而建立高端品牌的认同感，如今也是包括赛力斯在内的中国企业需要面对的考题。
五年后的抉择
对赛力斯来说，这道题的起点，恰恰建立在一套极高效率的共享体系上。
按照赛力斯最新披露，问界已经进入百万用户阶段；现有产品从 M5、M6、M7、M8 一直延伸到 M9，未来还计划继续补充轿车和 MPV。围绕这些产品，销售、交付、售后、充电和用户社区也已经组成一套覆盖完整用车周期的体系。
更重要的是，品牌认同度对销量的影响越来越大。
根据电动汽车用户联盟今年发布的《问界M8用户画像及购车旅程调研报告》显示，首购用户只占 26%，而增购和换购分别达到 39% 和 35%。
到了价格更高的 M9，今年 7 月杰兰路对 124 位全新一代 M9 首批车主的调查显示，增购占 46%，换购占 49%，首购只有 5%；其中换购用户里，又有 59% 原来使用的是传统豪华品牌。
也就是说，价格更高的 M8、M9 面对的绝大部分用户已经不是第一次买车的人。更高的预算、过去的豪华车使用经验，以及已经形成的产品和服务判断，会一起进入下一次购车决策。
而目前一个有利条件是，问界的产品线已经覆盖多个主流价格区间，用户可以在同一品牌内部找到新的承接产品。
从 M5、M6、M7到 M8、M9，问界已经形成了一条覆盖不同价格区间的 SUV 产品线。同时，按照目前披露的规划，轿车和 MPV 也会继续补进来，未来SUV 用户若产生轿车或者 MPV 需求，也有机会继续留在问界体系。
这正是专属专营的意义所在。
9月20日，引望智能在微博发表声明称：“引望将一如既往支持好问界的发展，并与问界一起全力保障用户的服务与体验。”引望将继续向赛力斯供应乾崑智驾、鸿蒙座舱等解决方案，技术支持和后续升级不会停止。华为终端中国区总裁徐钦松也在内部讲话中明确，问界依然在鸿蒙智行体系内。
专属专营，不是合作的割裂，而是赛力斯与华为跨界融合基础上的又一次模式创新。通过专属渠道、专属服务团队、专属品牌运营，把已经形成的高端品牌价值做深做透，让品牌传递更纯粹、更精准。
正如 9 月 22 日，赛力斯集团董事长（创始人）张兴海在 2026 年半年度业绩说明会上说的那样，满足了用户对“纯粹、聚焦、贯穿全生命周期的专属服务需求”的专属专营模式，是赛力斯将品牌忠诚最终转化成销量的承接能力。
五年前，面对“灵魂论”的质疑，赛力斯依然选择了以一种在当时看来激进的方式成就了问界。五年后，车市从增量走向存量，问界果敢转身，体现了赛力斯管理层的战略眼光。
在重庆“十五五”提出“品牌铸魂”之际，这一次，赛力斯已经先走了一步。
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