以变应变的上汽|上汽集团|中国汽车|乘用车|新能源|荣威汽车|通用汽车

汽车产业没有永远领先的技术，也没有永远有效的竞争模式。

今年前9个月，汽车产业技术、配置、价格的竞争进入高频迭代阶段，工信部乘用车申报记录已经达到504条。一边是新车快速推出、技术持续迭代，一边是行业盈利空间持续收窄。今年以来，汽车制造业成本增速快于收入，利润总额明显下滑，销售利润率只有3.6%左右，明显低于全国规模以上工业平均水平。市场越热闹，企业经营端承受的压力反而越大。

产业方向变化时，企业需要同时完成旧业务调整、新产品补位以及组织能力重构。对于大型汽车集团而言，这种变化更为复杂，规模越大，转型涉及的链条越长，产品开发、供应链协同和内部决策效率越容易成为影响竞争速度的关键因素。

上汽的变化，正发生在这一轮产业重构之中。今年上半年，上汽集团营收2986.5亿元，核心归母净利润同比增长72%，毛利率12.6%，现金流同比增长158%。今年前9个月，上汽集团累计销量达到314.7万辆。对于一家拥有百万辆规模、多品牌体系和长期产业积累的汽车集团，真正值得观察的，并不只是一次销量领先。在汽车工业变化最快的一轮周期里，上汽为什么还能守住第一？

上汽把研发优势转化成市场优势

2025年，中国品牌乘用车市场份额达到69.5%，比上一年提高4.3个百分点；新能源汽车国内新车销量占比已经超过50%。同样，在今年7月份，中国品牌乘用车国内市场占有率进一步提高到77.4%的水平，市场份额从合资向自主迁移，动力结构从燃油向新能源迁移，大型汽车集团过去依靠燃油车形成的规模基础也随之进入调整期。

（数据来源：中国汽车工业协会）

2025年全年搭载城市NOA功能的新车上险数超过340万台，渗透率达17.9%，到了今年7月，每卖出4台新车就有一台带城市NOA功能，预估全年城市NOA渗透率将达到24%，是2025年的2.4倍、2024年的15倍。继三电之后，算法、芯片、大模型、电子电气架构和智能底盘继续进入产品竞争，一项技术从高端车型进入主流市场的时间越来越短，原有产品优势被重新定价的速度也越来越快。

市场变化幅度越大，调整范围越大，对产品开发、供应链和组织协同的要求也越高。我们已经能看到上汽集团旗下的12万元的MG 07拥有Momenta R7世界模型高阶辅助驾驶、激光雷达、4D毫米波雷达、845公里续航、mCDC智能电磁悬架；荣威家越07把AI接入座椅、灯光、冰箱、音响和智驾等整车硬件将此前25万元级的配置带入13万-15万元市场；尚界Z7、Z7T全系搭载华为ADS 5、896线双光路激光雷达、800V高压电池平台和鸿蒙座舱；智己把NEO三电架构、全线控底盘和IM Claw智能体放进下一阶段产品体系；上汽大众ID. ERA覆盖增程、插混、纯电，上汽通用的至境也形成新能源矩阵，AUDI又开始使用中国市场形成的智能电动能力。

从荣威、MG到智己、尚界、大众、AUDI，一项技术从实验室到量产车需要研发效率，从一款车复制到多款需要平台效率，从30万元下探到15万元需要采购效率、供应链效率、规模摊销效率。所以很多配置表面上看是“高配变标配”，但背后考验的是一整套工业体系，这些也让外界看到了，传统汽车集团的转型，最高效的方式未必是把旧体系全部推倒重来，而是让旧资产获得新的技术能力。

在换道中守住第一的位置

国家统计局数据显示，今年汽车制造业营业收入增长率将至2.7%，同期营业成本却上涨3.8%，利润总额同比下降约20%。最低点出现在7月，汽车行业利润仅209亿元，同比下降28%，当月利润率降到2.4%。销量还在增长，但成本不断地侵蚀利润，汽车制造已经进入增收难增利的阶段，同时也说明增收难增利的问题已经从个别企业的经营波动，扩展到行业整体的盈利承压。

1-9月累计销售314.7万辆，继续位居中国汽车行业首位。值得关注的是，上汽乘用车同比增长45.6%，智己增长40.1%，上汽大通增长34%；新能源车整体增速28.2%；海外市场延续高增长态势，1-9月销售116.6万辆，同比大涨52.4%。

自主品牌占比超七成，成为集团增长的核心引擎，说明上汽集团内部对传统合资基本盘的依赖明显下降；新能源超过百万辆，意味着集团规模有了新的承接载体，正在减弱对传统燃油车的依赖；海外超过百万辆，说明上汽已经形成第二个规模市场。一个解决增长由谁掌握，一个解决下一轮增长靠什么，一个解决增量去哪里找。三个结构性变化，就是上汽集团前九个月规模的含金量。

过去几年中国汽车讨论最多的是弯道超车，今天大型企业更值得看的是高速换道。在行业利润率持续下行的阶段，314.7万辆只能回答规模问题，超7成的自主品牌占比体现销量结构，78.7亿元核心归母净利润和12.6%的毛利率体现盈利能力，543亿元经营现金流决定下一轮研发和产品投入还能保持多大强度，116.6万辆海外销量则对应更分散的市场结构。市场扩张时，规模最容易被看见；利润空间收窄之后，结构、现金流和持续投入能力，开始决定规模的含金量。

从规模到效率，上汽改变大集团打法

过去几十年，上汽通过合资、自主、商用车、零部件和海外业务形成了庞大的产业体系，这套体系支撑了企业规模增长，但多品牌、多板块并行运行之后，产品规划、研发资源、供应链协同和市场反馈之间容易形成较长链路。

进入智能汽车时代，产品周期缩短，技术迭代加快，决策效率、研发效率和资源调配效率开始直接影响市场表现。2024年下半年，上汽推进组织体系调整，将改革重点放在产品定义、营销服务、产业链协同和干部机制等环节，同时推动品牌和业务板块整合，通过“一个目标、一个预算、一张表”的方式缩短跨部门决策链路，让技术、产品、供应链和市场之间形成更紧密的连接，这轮改革改变了大型汽车集团内部资源运行方式。

回看上汽的变化，不能只看某一个时间点或者某一项指标，汽车产业没有永远领先的技术，也没有永远有效的竞争模式。2024年以来，中国汽车产业进入新的调整周期，市场从燃油车向新能源切换，竞争从产品数量转向技术、效率和经营能力。对于一家拥有百万辆规模、多品牌体系和长期产业积累的汽车集团，真正的挑战是在产业方向改变之后，如何重新调整增长结构、产品体系和组织方式。

过去一年多，上汽集团在产品端让高阶智能化技术开始进入更多价格区间；在经营端，自主、新能源、海外成为新的增长来源；在组织端，通过品牌整合、事业集群、IPD导入和干部机制调整，推动内部资源重新配置。荣威家越07非常典型，作为上汽荣威与火山引擎共创的AI原生车型，家越07搭载豆包座舱助手，通过OMS、DMS摄像头、四音区识别和2000+ SOA全域服务接口，实现从自然语言理解到整车功能调用的连续执行；同时搭载Momenta R7世界模型，让座舱理解用户需求，智驾系统理解道路环境。在9月21日预售开启后仅1小时订单就已破万，这些都在证明在上汽集团的体系中已经实现了从技术开发到产品定义再到用户接受的快速转换。