同一个比亚迪，腾势守着一款神车发愁，方程豹却靠“换个战场”把销量拉进新势力前三。
10月18日，方程豹成立三年，累计销量突破60万辆。8、9两个月新增10万辆，9月单月43181辆，连续三个月稳居新势力TOP3。
同属比亚迪的腾势，1—9月累计11.99万辆，D9占比迅速下滑到不及一半，N9撑不起旗舰，Z9GT靠降价走量，N8L在理想、问界嘴里抢饭。
两个品牌开始出现分化。腾势的高峰是D9一款车打出来的，低谷也是D9之外迟迟没有新支撑造成的；方程豹则靠两次务实调整翻了身。
腾势这个更早发展的老大哥，为何会沦落为小弟，方程豹又做对了什么？
01
腾势变通太慢
腾势的高峰，说到底是D9一款车打出来的，不是整个品牌能力托起来的。
2023年D9近12万辆，2024年超10万辆，连续两年MPV销冠，把腾势2024年拉到12.6万辆，在彼时这个销量在高端品牌中算是遥遥领先。
但D9切入的是当时新能源MPV的供给空档：绿牌、大空间、商务家用兼顾，几乎没有直接对手。
它靠品类先发和比亚迪三电组合打开局面，腾势并没有因此在消费者心里建立起可以迁移到其他车型的豪华认知。2024年D9占腾势总销量81%以上。
腾势的下滑，先从D9自身开始。2025年D9约10.3万辆，仍居MPV前列，但全年几乎逐月下行。
竞品密集升级时D9只做小改，800V、高阶智驾、云辇底盘直到2026年才补齐，先发优势被一点点稀释。
彼时，D9下滑还算可控，真正的问题是D9之外没有一款车接得住。
N9于2025年上市，前三个月累计破万，6—9月月销滑到不足3000，此后低位徘徊。Z9GT降价6.5万元后短期暴涨，是以价换量，不是产品价值被重新定价。
N8L起售价压到29.98万元，和N9价格踩踏，分流N9。N7月销三位数，N8早已消失。
2026年初腾势全品牌月销一度跌到6002辆，约等于D9巅峰一款车的月销。
往深里看，是三件事没理顺。第一，品牌身份空了。合资时期奔驰参与打造是有效的购买理由，2024年9月奔驰退出后这层背书消失，腾势要独自回答四十多万为什么买腾势。
比亚迪用易三方、云辇、刀片电池来填，但技术参数在30万以上市场的说服力，不如在20万以下直接。
腾势不缺技术，缺的是消费者掏钱那一刻第一时间想到腾势的理由。
第二，产品定义摇摆不定。后续车型高度依赖比亚迪有什么技术就装什么车的供给驱动，不是从目标人群场景反向定义。
N7想同时覆盖运动和家用，两个方向都没打透；N9参数拉满，但40万级大型SUV的比较维度远不止参数。
遇冷后应对又高度集中于降价：Z9GT降价回升，N8L比N9低近9万元上市，短期拉报表，却向下拉扯价格认知。
第三，体系内资源分配和定价秩序没理顺。2026年前各品牌共享工程院研发资源、品牌端只背销量KPI不对利润负责，产品定义和定价缺少来自品牌盈利约束的节制。
N8L对N9踩踏、豹5早期高定价遇冷后官降5万，都是同一机制产物：品牌没有在立项阶段对什么价位、卖给谁、和体系内谁划边界做出一以贯之的决策。
腾势D9后推一系列车未复制成功，表面是产品问题，底层是品牌没有在产品规划阶段获得足够自主权和约束力。
02
方程豹换战场，腾势要换什么
方程豹也经历过低谷。2024年中豹5月销跌到两千辆级，品牌只有一款车，起步价28.98万元，硬派越野小众赛道撑不起规模。
转折不是坚持高端，而是两次务实的调整。第一次，2024年7月豹5官降5万元，起步价23.98万元，月销从一两千稳定到5000以上，站住硬派SUV前三。
这一步的意义不在降价换量，而在承认豹5真实市场容量，停止用一款小众车支撑品牌规模的幻想。
第二次，用钛系列打开规模。钛3起售13万元级，钛7是18万级，将方程豹从万辆级拉到四万辆级。钛7 80天交付超5万台，成为绝对主力。
方程豹做对的是，守住个性化外壳，把真正走量任务交给价格带更宽、受众更广的产品，而不是要求每款车都承担品牌向上。
豹5豹8维持硬派品类旗帜，钛3钛7让品牌进入更多消费者清单。
但代价也不小，13—18万元价格带正在快速稀释豹5豹8建立的品牌溢价，方程豹的第一梯队很大程度上是以品牌高度妥协换规模高度。
关键差别不在能不能降价，而在降价后有没有新产品能接的住销量。腾势Z9GT降过价，N8L也压到30万以内，但没有钛7式结构性拉动。
差别在于方程豹在价格下探同时开辟了此前不存在的钛系列承接新价格带；腾势的降价更多是在同一款车、同一套产品定义上降价，没推出新产品层级吸收品牌冲击。
Z9GT降价后仍是Z9GT，N8L压价直接冲撞N9，规模上去，品牌结构没更健康。
腾势走出低谷绕不开三个问题。第一，是否接受腾势不必在每个价格带都向上。腾势成交均价约36万元，25—40万元区间有定价能力，但高度集中于D9。
如果N系列、Z系列每款车都必须在35万以上取得规模，很可能重复N9的结局。
更现实的是明确哪些车型承担品牌高度，哪些承担规模任务，并在产品和定价上清晰切割，而不是每款车都背既走量又向上的双重目标。
第二，品牌叙事要更清晰。腾势技术储备在比亚迪体系内不稀缺，易三方、云辇、刀片电池多品牌落地。技术本身不构成差异化，技术解决什么人在什么场景下的什么痛点才构成差异化。
D9成功本质是解决具体场景：商务接待与家庭出行兼顾、绿牌、大空间，不是参数最高。
后续车型立项时就该回答目标用户当前用什么替代方案，腾势提供的不可替代改善是什么。
第三，在比亚迪自负盈亏的新机制下，把品牌纪律变成组织能力。
2026年比亚迪推动子品牌独立核算、自负盈亏，研发资源从大锅饭转向品牌自主决策，为解决定价踩踏和产品重叠提供制度条件。
但制度只是必要条件。腾势需要建立产品立项阶段的审查：每款新车定义阶段明确它在全体系价格带中的位置、与王朝/海洋/方程豹的区隔、预期销量与利润结构。
N8L对N9踩踏、豹5早期定价失误，根源都是这个环节缺失。
方程豹的60万辆说明，在20万级中高端市场，规模可以来自对一个务实价格带的诚实选择，而不是对高端标签的执念。
腾势的问题从来不是没技术没产品，而是在D9之后始终没完成从一款爆款车到一个有产品纪律的品牌的跨越。
走出低谷的起点，或许不是下一款更强、更贵的车，而是腾势究竟要在哪个价格带、为谁、以什么不可替代的理由存在。
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