从张雪的"全员头等舱"与"10万年薪招985大学生"，重新理解内部控制

11月1日，一家公司把"头等舱"写进了制度。

张雪机车创始人张雪带 9 人团队飞往米兰，参加第 83 届 EICMA 米兰国际两轮车展。视频画面里，一行人的登机牌舱位栏都标着 "First Class"，没有谁被单独区别对待。规则很硬：飞行超过 5 小时，全员必须坐头等舱；低于 5 小时，谁都不许坐，包括老板本人；同事不坐，他也不单独坐。他直言，老板一个人坐头等舱、让同事挤经济舱的做法"很low"；有评论把这类做法概括成一句话——把员工当成本，不当战友。

几天前，同一位老板刚被骂上热搜。

10 月 26 日重庆大学校招，他给 985 院校应届生开出的研发岗年薪是 12 万—15 万，非研发岗 10 万—12 万。现场有学生觉得低于预期，舆论批其"透着一种错位的傲慢"。11 月 3 日他回应："你不能逼我把应届生工资提到 20 万，就像我不能逼你来上班一样。"

两件事对照来看：舍得让全员坐头等舱，却舍不得给 985 毕业生多开几万块，老板到底是大方还是抠门？

两件事看着拧巴，其实背后的逻辑是一致的，对老板来说，并没有所谓的大方或抠门，老板关心的是，这钱花得值不值，投入产出是怎样的。换成内控的专业术语来说，就是成本效益原则。

对大学生来说，张雪大方还是抠门，傲慢还是谦虚，并不重要。

重要的是，你上班创造的价值是否能超过10万，你是否能到其他一份年薪20万的工作。

当你有价值时，老板为愿意花钱给你做头等舱；如果不能创造价值，年薪5万都是给多了。

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一、

先翻开规范：内控的目标里，本来就写着"效率和效果"

很多人对内部控制的印象，是一叠报销单、层层审批、按职级划定的舱位标准、超标准超预算的打回。内控 = 卡住、管死、别乱花钱。

但内控的目标从来不是少花钱，内控的措施也不仅仅是约束，而是既要有约束，也要有激励，哪种控制措施对实现目标有帮助就用哪种。

《企业内部控制基本规范》写得清清楚楚：

内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

五个目标，前三个偏"守"：合法合规、资产安全、报告真实完整；后两个则偏"攻"：提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。守住底线只是入场券，把效率和效益做上去，才是这套体系被设计出来的理由。

内控规范里也写着"企业应当建立内部控制实施的激励约束机制"——激励写在约束前面。

经常有人把业务比喻为油门，把内控比喻为刹车，这个其实是对内控的误解。内控是保障达成安全开车到目的地的一整套机制，是刹车和油门的配合，是该踩油门时踩油门，该踩刹车时踩刹车，开车也不是开得越慢就越安全，而是需要有防御性驾驶的理念和操作习惯。 在花钱这件事上，好的内控不是一味地省钱，而是该省省该花花。

举个差旅费报销的例子：

差旅制度有两类截然相反的做法：

一类规定，员工出差见客户、参加投标或重要谈判，必须住五星级酒店，否则不予报销——注意是"必须住"，不是"可以住"；

另一类把差旅费标准卡得很死，住宿按职级划线、超标一律自理。在降本的压力下，五星变四星，四星变锦江之星。

为什么会有"必须住五星级"这种规定，不是有钱任性，而是和张雪的全员头等舱逻辑是一致的。

一是代表公司形象和实力。 招聘、见客户、投标、谈合作时，双方信息不对称，对方只能靠可观察的信号判断你靠不靠谱，住宿与接待水准就是信号之一。省下房费，换来一句"这家公司撑得住吗"的疑虑，未必划算。这不是虚荣，而是和公司的经营目标有联系的。

二是提高员工生产力。 连轴谈判叠加时差，睡眠质量、安静的办公条件、会议与网络设施、往返通勤时间，直接决定第二天的状态。这和头等舱是同一笔账：费用端是多出的房费，产出端是落地首日的有效工时与判断质量。

三是减少安全风险。 陌生城市、夜间抵达、治安与消防、饮食卫生、行程可追溯，把员工统一收进可核验的酒店供应商，等于把分散在个人选择里的风险收敛回来。如果员工发生安全事件，造成的潜在风险更大。

反过来，严控差旅费标准也未必错。华为任正非出差时，也有过机场排队打出租车经历，而没有讲排场搞专车接送。如果业务不依赖面对面的形象信号、目的地风险可控、第二天没有硬仗，把标准压低正是"该省省"。内控从不规定标准该高该低，而是要与经营目标、经营状况和风险承受度相匹配——这就是内控的适应性原则。

二、

蔡崇信：CFO 十几年，最常问的不是"省了多少钱"

2020 年，马云公益基金会的一次理事会上，强调要把每一分钱用好的马云，指着会场的电子大屏半开玩笑地发问："这是不是没有控制成本啊？如果就为这次理事会的话，这个成本是怎么个预算法？"现场一度尴尬。

据公开报道，蔡崇信按下话筒，笑着说了这样一段话：

"关于这个投屏，我的意见跟你不同。我在阿里 CFO 当了十几年，最常问的一句话不是说你省了多少钱，而是这个钱够不够花，是不是应该花。在这个屏幕上，我觉得这个屏幕应该去投资的、去花钱的。为什么？因为今天我们是一个公开的场面，来参加的嘉宾可能也都是抱着学习的心态，如果这个屏太小的话，PPT 看不清楚，大家就学不到东西了。"

全场掌声，马云拍板："同意！批准！"

这段常被当成"高情商解围"的名场面。但从内控视角看，它是一次标准的成本效益判断。内控有个成本效益原则——"内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制"。

蔡崇信问的从来不是"贵不贵"，而是"这笔钱和目标之间，有没有因果链"。省下屏幕的钱，损失的是几百位嘉宾看清 PPT、把东西学走的效果。屏幕是成本，学不到东西才是损失。

只盯费用端的省钱，是一半的账；

把产出端算进来，才是完整的内控。

三、

道理都懂，为什么多数企业还是喜欢踩刹车

蔡崇信那段话被点赞了这么多年，绝大多数企业的费用制度却依然一年比一年紧。不是老板和管理者不懂"该花花"，原因有两点：

第一，信息不对称和不确定性的普遍存在。 信息在离业务最近的人手里，签字权却在离业务最远的人手上。比如客户招待费有标准限制，但如果超标准喝了茅台，能够签下千万大单，那么超标费用是否可以报销？道理上应该让报，但问题在于，喝了茅台是否一定能签成大单，多数时候是不确定的。现实中的场景当审批人无法判断"这笔钱花得值不值"，最理性的选择就是不批——花的钱是实打实、当期就能看到的支出，挣的钱是不确定的、也未必会被归因到这笔支出上的收益。批错了要担责，不批没人追责，风险和收益在审批人身上根本不对称。于是"保守"不是性格，是制度算出来的结果。

第二，收益难以准确计量。 费用科目天然好记：一张头等舱机票比经济舱贵多少，系统里一目了然。可"避免的谈判失误""落地首日多出的有效工时""因为没被职级羞辱而留住的那个工程师"，财务软件里没有科目，还常常跨期、跨部门才显现。能计量的被反复考核，不能计量的被当成不存在。结果就是控费指标越来越硬，效益指标一直缺位——成本效益原则写进了制度，却只被执行了"成本"那一半。

想让油门真正踩得下去，光喊"转变观念"没用，得从机制入手：

减少信息不对称。 把信息提供到决策的人；审批人要拿到的不该只是一张报销单，还有任务背景、落地安排与可核验的结果。事后把"当初为什么批、后来效果如何"沉淀下来，下一次判断才有依据。或者让听见炮火的决策，但也要对应承担责任。

改进会计计量。 把产出和投入进行有效配比，让双方进同一个框。成给那些"没有发生的损失"找代理指标：谈判成功率、落地首日有效工时、项目延期天数、录用通知接受率、关键岗位流失率。它们不完美，但足以让产出端进入同一张报表。控费指标与效益指标必须成对出现，否则成本效益原则永远只剩一半。

用激励机制把权责对齐。 让提出和批准这笔支出的人，对结果承担相应奖惩，也分享相应收益。只保留"批错了要追责"、不设置"批对了有回报"，任何人都会选不批。比如招待费的控制，公司规定了标准，但也给予激励政策，签了大单有提成奖励或跟销售挂钩的弹性预算，你觉得有希望成交的单子，你自己决定要不要拿出一部分奖励的钱去超标准接待，而不是一味卡死招待费预算。

内控的终点，不是把每一分钱看住，而是让每一分钱都花在能到达目标的地方。

内控措施不仅仅是约束，而是约束和激励并重。

内控需要防范人性中恶的一面，也要激发人的善意。

马军生｜复旦大学会计学博士、上交所博士后、注册会计师、高级会计师、税务师，三十年的财税领域（财务分析、内部控制与风险管理、资本市场、税务）的研究、培训与咨询，主讲《内部控制与风险管理》、《财务分析》、《尽职调查实务》、《非财务人员财务管理》、《全面预算管理》、《金税四期下税务风险防范与税务规划》。