7月15日，有消息显示，安踏品牌CEO徐阳将离职。安踏集团方面回应经济观察报称，为进一步推动安踏品牌的转型升级与业务发展，安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤即日起将代理安踏品牌CEO一职，全面负责品牌日常经营与管理工作。原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，集团已批准并将另有任用。安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。安踏集团有完备的组织及业务管理体系，持续吸纳全球的优秀人才，赋能安踏品牌持续深耕大众运动，为消费者创造更大价值。
据接近安踏的知情人士透露，安踏品牌过去新开设的店型中，具有代表性的超级安踏和SV均亏损严重。尤其是超级安踏，因业绩持续亏损，安踏集团管理层对此极为不满。
安踏门店裂变
2023年，徐阳从始祖鸟大中华区总经理调任安踏品牌CEO，在此之前，他执掌始祖鸟近4年时间，将始祖鸟改造为全直营体系，并明确了其运动奢侈品的定位，始祖鸟的平均店效被其从400万元带升至3000万元。而将时针再往前拨，自2006年加入安踏集团，徐阳分别担任安踏品牌管理中心总监、篮球事业部总经理，可以说，其职业生涯与安踏品牌深度绑定。
回归安踏品牌、全面接手的这两年，徐阳在安踏品牌身上开展了多种尝试，很多人说他在做一场超级零售的实验。
徐阳曾在采访中称自己是“体制内的坏小孩”。因为近二十年在安踏体系内的浸润，使他对这家公司的体制足够了解，但他不愿意墨守成规，想要打破那些可能阻碍发展的桎梏。
一回归，徐阳便开始了大刀阔斧的变革，一方面将安踏“变小”，另一方面抬升品牌调性。
首先，线下门店裂变，新增五种店型：竞技场级旗舰店，聚焦菁英户外的冠军店，主打运动潮流的SV，提供全品类一站式体验的超级安踏以及安踏0碳使命店。
其中，徐阳对超级安踏寄予厚望。他认为，超级安踏一旦跑通，将成为行业里的一颗重磅炸弹，颠覆整个行业。无论是从产品结构、销售模式还是零售场景来看，超级安踏都是一个新物种。它改变了传统的季度订货会模式，通过全直营模式与供应链效率变革打造极致性价比，并且产品实现了全品类、全年龄段的多维覆盖。
其次，通过SV拉升安踏品牌的调性和价格段。SV由知名设计师周世杰操刀，主打潮流、设计和稀缺性。周世杰是国内运动潮流领域极具影响力的设计师，曾担任李宁韦德系列首席设计师，主导设计了“悟道”系列及韦德之道等多款经典产品，2018年纽约时装周上“悟道”系列的亮相让他名声大噪。2023年加入安踏后，他出任SV项目主理人。此后，SV开进了SKP、IFS等顶级商圈。
徐阳是希望通过多重店型匹配不同的细分人群，他认为，只有品牌切得足够细，以此反推组织、商品，才能成功把消费者锁得更牢，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准。
受众认知变得模糊
过去一年，不少消费者发现，同一家商场拥有四五个不同的安踏门店：负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和SV，五楼还有传统的安踏专卖店。
店型细分了，但消费者的疑惑也增加了：这些店到底有什么区别？
上述知情人士认为，安踏最根本的问题在于产品，现有产品缺乏足够的差异化来支撑不同店型的定位区隔。超级安踏作为超千平方米的大店，需要海量SKU来填充，但安踏品牌自身的爆品有限。同时，在羽毛球、游泳等运动配件类产品上，品牌亦不具备明显的市场优势，产品矩阵难以形成有效支撑。
SV的问题则更为典型，该知情人士指出，该渠道内所售产品并未与安踏原有货品形成明显的差异化区隔，亦未推出具备市场号召力的爆款单品。
而直营本身又是高成本投入。超级安踏集合了成人线和儿童线的产品。上述知情人士指出，安踏品牌体系内的成人和儿童经销商是分开的，因此超级安踏在线下开设新店时，没有合适的经销商可以接手，品牌方只能采取直营模式，面临高昂的硬性成本。
直营模式的核心在于商品周转效率。若周转保持健康，品牌在运营层面尚有较大腾挪空间。但如果新店型经营不顺，就会加重库存压力，各种问题就会接踵而至。
2025年，安踏集团整体库存金额增加约13%，库存周转天数为137天，比前一年增加14天。
优他投资创始人、品牌专家杨大筠认为，安踏主品牌的价值深度还不够。这时进行品牌延伸以扩大其覆盖的消费群体，反而会稀释品牌价值。由此带来的问题是，消费者对衍生出来的各种新店型兴趣并不浓厚，而且还会模糊对原有品牌的认知。
实际上，安踏品牌新店型的亏损并非秘密。一般而言，新门店在早期投入阶段亏损是常有之事。
去年，徐阳在接受《中国企业家》采访时也曾坦言：“到目前为止一年多了，我还从来没有完成过销售指标，永远差几个点。”他说，新门店形态需要投入更多精力，折腾来折腾去也不过千万体量——这笔账算不过来。因此安踏之前也有过一些新尝试，但最终都没做成，就是因为亏损严重、难以承受，最后只能回到大货销售的老路上。有概念容易，开店也容易，但在很难的时候还坚持下去，是最难的。首先一定要允许它亏损，忍受它亏损，同时还要保证它的资源，这些都是“一把手”才能做到的。
但安踏集团等不到这些新店型在徐阳时代迎来盈利的那天了。
基本盘的焦虑
“安踏太大了，我希望把安踏做小。”2025年2月，徐阳在接受《中国企业家》采访时曾表示，希望以更灵活的方式应对市场变化。
安踏的确很大，2025年，安踏集团营收站上800亿营收的新高点，安踏品牌依然以347.5亿元的营收占据着集团超过40%的大盘。
过去几年，安踏品牌最为宏大的变革当属DTC（直面消费者）改革。
2020年，安踏主品牌启动DTC转型，将经销模式的门店大规模收归自营。安踏方面认为，此举有助于品牌更贴近消费者，实现对市场需求更为精准的洞察与响应。截至2025年，安踏主品牌来自DTC渠道的营收占比已达53.8%。
2021年，安踏品牌营收实现超过50%的增长，此后三年仍保持近两位数的增速。上述知情人士指出，安踏品牌营收大幅提升的一个重要原因在于结算方式的转变，经销门店转直营后，销售收入由原来的批发价结算变为零售价结算，后者显著高于前者。但随着收编进程到达一定阶段，进程放缓，营收增速便开始回落。
2024年，安踏品牌经营利润增速仅为4.5%，显著低于10.6%的营收增速；2025年，经营利润增速进一步下滑至2.5%，同期的营收增速也仅有3.7%。主品牌增长乏力态势明显。
3.7%的营收增速，放在安踏集团内部来看，与迪桑特、可隆等高增长的“其他品牌”形成反差。
杨大筠认为，安踏主品牌是整个集团业务的载体和根基。现在的问题在于，始祖鸟、迪桑特等品牌的业绩增速远超主品牌。如果主品牌被其他品牌盖过，将对集团未来的综合竞争力产生负面影响。
安踏品牌此前已经开始调整。据界面新闻报道，安踏SV事业部已整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。与此同时，门店已经在收缩，安踏2025年中期报告显示SV门店数量为62家，而截至2026年6月，已缩减至约41家。并且，超级安踏也将在2026年结束快速拓店，此前的规划是2025年开设160家，截至今年6月实际规模约为120家。安踏集团方面指出，两个店型均进入“精细化运营”阶段。
一位长期追踪、观察安踏集团的市场人士指出，“追求增长”就是安踏的风格，这没有错，但也意味着它对试错和亏损的容忍度有限。他以安踏与张雪机车的联名为例：安踏在与张雪机车联名后，面对如此巨大的流量，理论上可以沉下心来研发赛车鞋，以更精准地匹配张雪机车的受众群体，但安踏将联名印在了跑鞋上，本质仍是变现式思维。
此前，安踏与张雪机车的联名款曾被大量网友质疑“割韭菜”，因张雪机车自家品牌的周边POLO衫售价仅108元，而安踏联名款短袖的定价则高达299元。
去年，徐阳曾在采访中表示，安踏品牌的增量来自于品牌向上、价格向下、市场向外。他同时喊出，3年内，安踏品牌要在中国市场超越耐克。彼时，安踏品牌2024年的营收为335.22亿元，而耐克大中华区2024财年（2023年6月1日至2024年5月31日）的营收约540亿元。
（作者 叶心冉）
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叶心冉
记者 关注华东地区上市公司，重点在消费、制造领域，善于捕捉热点，追踪有趣之事。新闻线索联系邮箱：yexinran@eeo.com.cn。
