龙湖集团2025年的销售额表现，堪称中国房地产行业深度调整期的一个标志性案例。其合同销售金额从2024年的1011.2亿元骤降至631.6亿元，同比暴跌37.54%，降幅远超行业平均水平。
一、销售额暴跌的全景扫描：数据、结构与走势
1. 核心数据断崖式下滑
• 合同销售金额：631.6亿元，同比减少379.6亿元，下降37.54%。
• 合同销售面积：518.6万平方米，同比下降27.2%。
• 销售单价：销售额降幅远大于面积降幅，表明平均售价也显著下行，这与行业整体价格回调趋势一致。
2. 区域表现：高度聚焦与战略收缩
分区域看，销售高度集中于核心城市群，非核心区域则大幅收缩：
• 长三角区域：171.7亿元，贡献最高。
• 西部区域：182.4亿元（主要为重庆、成都），次之。
• 环渤海区域：152.1亿元。
• 华南与华中区域：分别仅68.0亿元和57.4亿元。
公司全年超过90%的可售房源集中在一二线城市，坚决从低能级城市撤退。
3. 时间走势：下半年压力急剧恶化
• 上半年：合同销售额350.1亿元，同比已下降31.51%。
• 下半年：销售动能衰竭，颓势加剧。特别是9月、10月、11月，销售额同比降幅分别高达38.60%、55.36%和57.18%。
• 12月单月：销售额仅37.7亿元，同比暴跌53.6%，显示年底市场极度冰冷，去化异常艰难。
二、暴跌的根源：一场主动的“战略刹车”
龙湖销售额的暴跌，远非市场波动的被动结果，而是管理层在2025年年初就定下的核心战略目标的直接体现。
1. 战略重心根本性转移：“去库存”压倒“冲规模”
自2025年4月的业绩会起，公司管理层在多个场合反复强调，年度核心任务就是 “快速去库存、换回有质量回款” ，并加快对商办、车位及现房等滞重存货的去化。这意味着公司主动放弃了以规模增长为导向的传统开发模式，将现金流安全与资产质量置于首位。
2. 经营原则：“宁可少卖，不可亏本”
在这一原则下，龙湖大幅削减了在非核心城市的推盘，坚决不做亏本买卖来换取虚假的销售规模。全年新增土地投资极度谨慎，仅新增一块土地储备，权益地价7.66亿元，新增土建面积同比减少超过55%。这实质上是用未来的销售规模，换取当下的现金流安全。
3. 行业系统性下行与政策退坡
2025年，中国房地产市场并未迎来预期中的复苏，反而在前期刺激政策退坡后，出现了新一轮下行。龙湖管理层在中期业绩会上坦言，市场“止跌回稳态势在今年二三季度面临着比较大的考验”。整个行业的有效需求萎缩和价格下行，使得即便是产品力突出的龙湖，也难以独善其身。
三、暴跌之外的“生命线”：经营性业务逆势创历史新高
与开发业务的“断臂求生”形成戏剧性对比的，是龙湖经营性业务的强劲增长，这构成了公司穿越周期的真正基石和“稳压器”。
• 经营性收入创新高：2025年，公司实现经营性收入约267.7亿元（含税约285.4亿元），较2024年同期实现小幅增长，并创下历史新高。其中，运营收入（商业投资等）约151.9亿元，服务收入（物业管理等）约133.5亿元。
• 战略支柱地位确立：这部分经常性收入的意义已发生质变。有分析指出，其规模已能够覆盖公司全年的利息支出。这意味着，即便龙湖一块地都不拿、一套房都不卖，仅靠旗下近百座天街购物中心的租金和全国范围的物业服务费，就能维持公司最基本的运转和债务利息支付。公司的生存逻辑，正在从“开发商”彻底转向“运营服务商”。
四、财务基本面：在暴跌中坚守安全底线
尽管销售额腰斩，但龙湖的财务底盘在民营房企中依然展现出惊人的韧性，并未出现信用违约，这得益于其前瞻性的债务管理。
• 债务规模大幅压降：2025年是龙湖的偿债高峰年，公司全年偿还负债超过600亿元。管理层计划将总有息负债稳定在1000亿元左右。截至2025年6月末，综合借贷总额已降至1698.0亿元，平均融资成本降至3.58%的历史低位。
• 持续提前偿债，捍卫信用：公司于2025年1月提前兑付“21龙湖02”债券本息约10.38亿元，并于12月初提前结清一笔总规模92.27亿港元（约85亿元人民币）的银团贷款。这些操作在行业危机中极大地维护了市场信心。
• 现金流管理：公司坚持高质量回款，销售回款率维持高位。2024年，公司实现了含资本支出在内的经营性现金流净流入64亿元，展现了强大的内生造血能力。
五、总结：一场以退为进的生存革命
龙湖集团2025年的销售额暴跌，本质上是一场 “以退为进”的生存革命。
1. 主动的代价：公司以牺牲37.54%的销售规模、让开发业务退回十年前水平的代价，完成了历史性的战略收缩。
2. 换取的成果：换来了经营性业务支柱的历史性确立、巨额有息负债的压降以及行业中最宝贵的信用“金身”。在几乎所有民营房企都陷入流动性危机的2025年，龙湖被市场视为 “最具防御性的民营开发商” 。
3. 模式的终结与开启：这标志着龙湖彻底告别了依赖高杠杆、高周转、冲规模的传统房地产开发模式。一个以高质量经营性现金流为驱动，以商业运营和物业服务为双翼的新发展模式已经清晰呈现。
因此，龙湖的2025年，是 “开发业务暴跌”与“经营业务新高” 并存的矛盾之年，也是旧时代终结与新时代开启的分水岭之年。其未来的挑战，已不再是销售规模的排名，而是在销售规模收缩的新常态下，如何持续提升运营效率、服务品质和资产回报率，真正实现从“开发商”到“卓越城市运营服务商”的华丽转身。
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