地产的旧时代落幕了。
截至1月31日，在已发布2025年业绩预告的52家A股上市房企中，有40家房企均预亏，有5家房企预亏超百亿。
与亏损相比，更让人恐惧的是地产主业失速、经营业务难扛大旗，增长逻辑进入了真空期，未来的故事戛然而止……
我们总说，恐惧源于未知，悲观出自盲目，市场深度调整、行至十字路口，急需有房企勇于站出来，跑通全新的模式，成为那个照亮暗夜的灯塔。
就在前两天，华润置地启动了一次引领行业的战略变革：
将原有“3+1”业务升级为开发销售型业务航道、经营性不动产收租型业务航道、轻资产管理收费型业务航道3大业务航道，采取实体化运营；
组织适配，重点在转变总部功能定位，定位为战略赋能平台，剥离具体业务职能，核心功能转变为赋能托举航道发展；业务做精做专做强，走专业化路线，制定竞争策略，压实经营责任。
华润置地的这个动作，无疑向市场传递了一个信号：
房企穿越周期，不单是产品的竞争，更是企业战略、商业模式的竞争。
如果你再花点心思，或许能透过这次动作，看到华润置地对未来的思考和布局，甚至可以隐约看到行业的未来。
01
总部“放权”！
华润置地迈入"航母战斗群"模式！
华润置地的这次战略升级力度还是比较大的，有2个关键性动作：
①战略转型，升级3大业务航道；
将原有的“3+1”的一体化发展模式，即开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务+生态圈要素型业务，升级为：
第一增长曲线——开发销售型业务航道，聚焦地产开发业务；
第二增长曲线——经营性不动产收租型业务航道，聚焦购物中心、酒店、写字楼等收租型业务；
第三增长曲线——轻资产管理收费型业务航道，覆盖商业管理、城市空间运营与服务、文体场馆运营、长租公寓管理、酒店管理、城市建设及顾问咨询、康养等收费型业务。
通过业务结构的阶梯式演进，摆脱传统房地产开发的单一“内卷式”竞争，以空间运营、内容运营和生态构建开辟新的价值增长空间。
②总部“放权”，转变总部功能定位、航道业务做专。
3大业务航道升级后，总部与航道进行明确分工：
总部聚焦战略引领、共性平台搭建与关键资源统筹，侧重轻量化、平台化；
3大业务航道聚焦各自业务模块进行实体化、专业化运营，并将华润置地原有的大区公司归集到开发销售航道中，实施扁平化管理。
当然，这次华润置地的战略升级，最值得关注的莫过于5个大区公司人员的动向。
艳姐打听到，华润置地这次在内部定了3个基调：
1）原大区管理团队原则上落位至新成立的属地开发销售航道；
2）少部分补充至总部或经营性不动产航道、轻资产管理航道；
3）原大区公司班子兼任重大项目的项目总，确保执行落地。
这样做的用意非常明显，既可以确保原大区、城市公司管理团队的稳定性和连续性，使得他们能够在新的岗位上继续发挥重要作用；又可以为总部和其他航道提供人才支持。
也就是说，将人才精准配置到能直接产出价值的关键城市或岗位，能力互补、人尽其才。
艳姐看到，华润置地的这次战略升级，目的非常明确：
战略引领：以战略升级为牵引，华润置地将从单一地产开发组织转型为地产相关多元化、多元业务齐头并进的现代化治理结构；
价值闭环：在组织端实现“投资-开发-运营”的全价值链闭环，构建垂直领域领先、多元业务协同的核心竞争力；
效率重构：通过扁平化改造、压缩管理层级、定岗定编，持续推动效率效能革命，提升市场响应速度；
风险管控：强化总部对关键要素的统筹，集中资源应对行业不确定性，增强发展韧性；
人岗适配：升级人才结构，精准投放人才资源，强化组织末端执行力，为战略落地提供坚实保障。
当下的地产市场已经进入“一城一策”的深度分化与精细化竞争阶段，强化一线作战单元，让一线管理者自己听炮火、看战况、做决策，更能激发前线的主观能动性，进一步激活组织的活力。
这自然意味着，总部必须从过去的“管控中心”向“价值创造中心”转型，通过重塑价值导向、运作模式，成为驱动组织持续高质量发展的强大引擎。
华润置地的这次战略升级，也为行业提供了一条：
从规模到质量、从开发驱动到开发+运营驱动的转型路径。
应该说，华润置地的战略升级，是一次从“地产单点突进”到“航母战斗群”模式的华丽转身。
02
战略升级的背后
转变总部功能定位、航道业务做精做专做强
上行期，头部房企拼规模、拼利润；下行期头部房企拼战略转型，拼商业模式。
站在当下这个时点，提前转型成熟的商业模式，才是头部房企穿越周期的“王道”。
事实上，复盘华润置地过去30年的发展轨迹，不管是对行业的趋势判断，还是对自身业务的审视，它在行业内一直是：
风向标和引领式的存在。
1994年，华润置地切入住宅地产开发赛道；
2004年，率先切入商业地产领域，确定“住宅开发+投资物业+增值服务”的差异化商业模式；
2016年，确定“销售物业+投资物业+X”的商业模式，商业地产事业部升级成为华润置地的一级组织机构；
2021年，锚定“城市投资开发运营商”，搭建开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务+生态圈要素型业务一体化发展的“3+1”商业模式。
艳姐的观察是，华润置地大概每5年都会审视自己的发展战略，并校准自己的商业模式。这背后的逻辑和目标非常清晰：
把华润置地“做长”“做久”，成为世界一流的城市投资开发运营商！
总结华润置地这次开年后的治理结构升级，艳姐觉得核心就是一句话：
转变总部功能定位、航道业务做精做专做强。
如何看这句话背后的底层逻辑？
艳姐觉得有2点战略考量：
其一，构建房地产新发展模式，引领高质量发展的必然；
这两年行业的一个关键词：
构建房地产发展新模式。
也就是说要构建一套从规模扩张到质量提升、从单一开发到多元服务的行业发展路径。
这是国家交给房企的命题作文。
顶层倡导下，艳姐看到越来越多房企正在围绕多元化赛道积极转型，但观察下来，真正跑通地产开发、大资管、城市运营3大业务逻辑的房企，有且只有：
华润置地。
华润置地在2004年锚定“住宅地产+”的业务模式后，依靠地产开发航道对商业、大资管等业务持续“输血孵化”后，如今经营性业务呈现出两个明显特征：
高度独立运营，完全自我造血。
可以看财务数字——去年上半年，经营性业务实现营收205.6亿、营收占比21.7%，核心净利润60.2亿、占比60.2%。
应该说，华润置地率先摆脱了传统的投资驱动的业务增长模式，成为行业内第一个实现从传统开发模式创新转型的房企。
艳姐在前面提到，华润置地身上最大的一个标签是——战略引领。
这次华润置地的战略升级，通过转变总部功能定位，跳脱地产思维，站在行业高质量发展的更高维视角，站在世界一流的城市投资开发运营商的大战略下，去做资源调配、去做业务协同，最终让整个华润置地一盘棋，实现集团层面的高质量转型发展和多航道业务协同并进。
艳姐觉得，作为中国房地产行业的标杆，华润置地的这次升级，意义远不止于一家公司本身。
它标志着房企角色和发展范式的转变：
从过去以空间建造为主的单一价值创造，转向以空间开发、运营、服务并重的多元化价值创造。
其二，积极应对市场变化，通过组织升级适配企业战略，提升运营效率。
战略决定组织，组织也间接反映战略意图。
经营性不动产收租型业务、轻资产管理收费型业务与传统开发销售型业务，在发展模式、管理方式上有很大不同，从“3+1”业务模式升级为3大业务航道，好处非常明显：
|各业务航道实体化运营，权责边界更为清晰，总部控方向、配资源、给支持，业务航道按照市场化、专业化运行规则，定策略、强经营、塑品牌，提升运营效率；
|各业务航道可以集中资源和精力在各自业务领域做精做专做强，提升市场竞争力，确保垂直领域领先；
这种模式下，3大业务航道就像是航母战斗群中的一艘战舰，各自拥有强大的作战能力，同时又能够在总部的统一指挥下，协同作战，形成强大的整体合力。
艳姐也了解到，被视为华润置地增长新引擎的轻资产管理航道，未来在实操中会秉持一个原则：
自主经营、自负盈亏、自建品牌、自建能力。
这意味着，业务航道将会在华润置地的大生态圈中，有更多的话语权、自主权。
换句话说，未来这3大业务航道将会爆发出更加强大的势能，或许会看到更多业务板块通过IPO进入资本市场。
仔细品你会发现，华润置地此次战略升级，绝非简单的组织架构调整，而是其面向行业新发展模式、主动重塑核心组织能力的战略性变革，系统推进了“精总部、强一线、深专业”变革蓝图。
在其他房企还在纠结要不要压缩管理层级、开辟第二曲线时，华润置地已将 “组织韧性”打造为支撑其穿越周期、引领下一轮发展的坚实底座。
一个高效赋能的总部中枢、一批拥有充分自主权的市场前线尖兵，以及一套支撑三大航道的深度专业体系，至此浮出水面。
03
轻装上阵
华润置地的3张底牌
治理结构和管理模式升级只是手段，提高组织运营效率，实现更高质量的转型发展才是本质目的。
所以，在这一轮战略升级后，华润置地未来会不会延续过去的辉煌？
艳姐的判断是，华润置地将会迎来新一轮的高质量发展。
三个关键词：压舱石、稳定器、增长极。
①开发销售型业务航道跑赢大盘，静待行业“变奏”；
开发销售型业务依然是华润置地的压舱石。
去年上半年，华润置地实现全口径销售额1103亿，稳定保持行业第3的水平，在行业下行期内整体上跑赢了大市，牢牢守住了竞争优势。
从城市贡献来看，去年上半年，华润置地在一线城市的业绩贡献超过46%。
更重要的是，华润置地在15个主要城市市占率排名前3，45个项目位列当地前10，逆势将竞争优势和品牌影响力不断扩大，实现了有质量的规模增长。
而在土储结构上，去年上半年新增18个项目，计容建面约148万㎡，权益地价322.8亿，100%位于核心一二线城市的核心地段。
艳姐认为，开发销售型业务虽然利润率维持下滑趋势，但土储充裕、结构合理、聚焦核心城市，开发销售型业务增厚底气与安全垫，也将助力华润置地不断积蓄势能，静待行业“变奏”。
②经营性不动产收租型业务航道不是战术领先，而是战略制胜；
行业进入存量为主导的新时代，未来房地产行业比拼的不再只是开发规模的大小，而是要有在开发业务收缩后，依旧有新业务能承接集团利润可持续增长的第二曲线。
相较于中海、保利发展等头部房企的经营性收租型业务还处于起步阶段，华润置地已经形成了明显的先发头部优势。
以华润置地购物中心业务为例，华润耕耘商业22年，眼下先发领先优势鲜明：
2025
年上半年零售额高达
1102
亿，同比增长
20.2%
，占全国社会消费品零售总额
0.45%
租金收入高达
104
亿，经营利润率
65.9%
创历史新高；
82
个购物中心零售额排在当地前
3
合作品牌
8000+
，平均出租率
97.3%......
每一条经营大数据，都是行业遥遥领先的存在。
深圳万象天地
大资管业务的质量，同样处于行业前列，并做实“大资管之王”。
去年上半年，华夏华润商业REIT和华夏基金华润有巢REIT，去年上半年分别分红约1.8亿、0.12亿，股价分别较年初上涨21.2%、33.7%，远高于行业均值。
以购物中心、大资管业务为代表的经营性不动产收租型业务航道，增加了华润置地的盈利机会，平滑了市场波动期的利润曲线，也成为抵御去库存周期中稳定可靠的收入和利润来源的稳定器。
③轻资产管理收费型业务航道百花齐放，已从培育期迈入价值兑现的爆发期。
如果说开发销售业务航道、经营性业务航道为华润置地赚取穿越周期的“稳定”的现金流，那么轻资产运营业务，或许才是：
华润置地谋求盈利长期增长的增长极。
这个以商业管理、城市空间运营与服务、文体场馆运营、长租公寓管理、酒店管理、城市建设及顾问咨询、康养等为代表的轻资产管理收费型业务，仔细观察就会发现，这几项业务是有几个共同点：
|抗周期性强，不会出现因周期转换而大涨大跌，利于企业长远布局，共同成长；
|协同效应高，便于华润置地将自身开发、经营性业务优势投射到这些项目上来，借势成长。
特别是从甲方身份转换为乙方身份，如何取得各类型的中小房企、地方政府、平台项目方等不同委托方信任和认可，才是这项业务的核心竞争力。
具体来看，2025年上半年：
物业管理首进行业综合实力前三，在管面积4.2亿㎡、贡献营收85.2亿、核心净利润20.1亿，市值及市盈率持续稳居行业首位；
文体场馆的在管项目达到19个，在管面积437万㎡，贡献5.1亿营业额，成为首家实现大型体育场馆全国化战略布局；
深圳湾体育中心
而轻重并举的长租公寓管理业务，管理规模8.5万间，管理规模行业第6，稳定期出租率95%。
轻资产管理收费型业务繁荣的背后，是华润置地不断锤炼自身的服务力和品牌力，这也是区别于传统地产开发最大的不同，它决定了一家企业能够走多高、多远。
结语
华润置地，并不是行业规模最大的房企。
但他却用龙头房企不到7成的规模，实现了诸多行业第一：
营收约3000亿，行业第一；
净利润连续4年，行业第一；
总市值超3000亿，行业第一；
资产管理规模约5000亿，行业第一......
并做实经营之王、利润之王、大资管之王。成为行业内第一个跑通3条航道业务逻辑的房企。
这些第一或许不是华润置地刻意为之，但32年一以贯之的“战略引领-战略执行-战略校准”的闭环打法，华润置地在今天终于被推上了行业第一。
战略的价值，只有时间才能证明。
开发销售型业务跑赢大盘、经营性不动产收租型业务前瞻战略制胜、轻资产管理收费型业务百花齐放，华润置地成为了几乎没有缺点的“多边形战士”。
这也在地产行业变局新时代，华润置地已经第一个跑通房企发展新模式，成为穿越市场迷雾，点亮新发展模式的一座灯塔。
在新的战略下，华润置地还会继续写下怎样的故事？我们拭目以待！
主编：张艳
责编：eric
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