作者：玲子小姐姐
来源：玲子的蔓空间
你好啊，我是玲子。
经济学上有个词叫：贫穷陷阱，认为人穷的根源是因为吃不饱饭，因此扶贫项目都是解决穷人饥饿的问题，其实不然。
有本书叫《贫穷的本质》，是两位作者为了搞清为什么有些人一直都很穷而写的。作者发现，贫穷的本质主要在5个方面：
总是及时享乐，缺乏长远规划；
思维固化，缺少有效信息来源；
避险手段落后，抗打击能力差；
资金受限，穷人创业致富艰难；
扶贫方向错误，心有余而力不足。
这书是4年前老板推荐给我的，也推荐大家看看：
书中提到的贫穷本质，特像刚走向管理岗的新手领导们容易陷入的困境：
故意让自己很忙、团队很忙，以此来感动自己，而实际收益却甚微或毫无收益。
换个流行词就是，你在吃低级的苦。要想当好领导，就需要你抛开无效假动作。在做某事前，不妨先问问自己5个问题：
团队方向对了吗？
这是重复类工作吗？
这活安排谁来干更适合？
如何才能拿到结果？
有没有更聪明更高效的方法？
5年管理，我曾差点把团队带散，好在老板的指导下，掌握一些实操方法，今天分享给你：
1
不要战术勤奋战略懒惰
善于带团队的管理者，会让下属去处理更多具体的事情。
这就要求你要领会更高层领导的意图，明确项目的目标，做到目标导向；然后把任务分解，清晰地表达给下属，分配好工作并监督执行；接着跟进进度，解决下属实在解决不了的难题；最后做好部门间的配合调节，向领导汇报工作，合理争取资源。
在我们公司，如无特殊情况，中层领导每天上班的前一个小时都不做具体的杂事，而是让自己闲下来：定计划、分任务、理规范、控进度、拓资源。
别懒，你把思考做在前面，走在下属的前面，执行起来就会轻松很多。
不要只顾低头赶路，还要抬头看方向，方向不对，努力白费。
2
管理不是靠人盯人
而是靠系统和流程
当你总被琐碎的重复性工作缠住，被同事各种问，时间飞快就到了下班点，正事却还没干。这其实就是低级的苦。
我前一份工作是在集团知识管理部门，负责维护全公司10万多用户的KMS，所以我太明白知识库对个人、团队和公司有多重要了。
现在这家公司也很重视知识沉淀，商务、技术、设计、产品、运营、行政、财务都有各自团队知识库。有问题大家直接在知识库中就能找到答案和参考了。
作为管理者，你的一个核心工作，就是把那些团队里重复发生的工作，提炼成标准化的操作手册与流程指导。新人来了直接看文档，老人做事有清单打卡。不仅能降低出错率，还能把团队同事从繁琐的细节中解放出来，去思考更有价值的问题。
这里推荐一下飞书知识库，其中的知识问答功能简直不要太好用。
刚上管理岗时，我不懂怎么调动同事心甘情愿地工作，常常自己默默苦干。
后来一位朋友点醒我：管理的核心是用人成事。
态度好常出错的：放在容错率高的资料岗，给张检查清单，再重复出错就考虑淘汰；
资深不服管的：让他当内部讲师，挂个专家头衔，把经验写成SOP。决策权留在我这，成就感给足他；
害怕挑战的：把大目标拆成小关卡，每过一关公开表扬，并告诉他你只管往前冲，后面有我在兜底；
目标明确想攀高的：把团队目标赋能给他，项目结束给他镀金，真要高飞也举杯相送；
不缺钱求开心的：把品牌活动、团建策划交给他，让他负责把松弛感传满整个团队。
用人，就是把对的人放在对的位置上。
3
职场不相信苦劳，只看功劳
很多新晋管理者最容易踩的坑，就是深度沉迷于过程忙碌。
把加班时长、工作繁琐度当成努力的标准，团队天天熬夜加班，就连行政人员也跟着卷时长，却拿不出亮眼的业绩，这也是低级的苦。
拿结果，意味着你要有狠心去死磕目标。把大目标拆解成每周、每天的量化指标，建立清晰的奖惩机制。遇到进度卡壳，要毫不犹豫地介入纠偏，而不是碍于面子盲目等待。
请记住，带领团队打胜仗，才是对团队最大的负责，这也是建立团队凝聚力最有效的方式。
没有任何东西比实实在在的业绩更能稳定军心。
4
事情做完了，不等于做好了
我老板有项能力特强，他说即使他不做老本行，也能很快在新行业立足。事实证明他是对的，仅仅2年时间，他就以技术顾问的角色打入了一个全新的行业，并拿下了一大块蛋糕。他这个能力叫：
学习力。
他常说他的学习方法是：高人聊、读好书、事上练、常思考、多输出。
做管理也一样，从来没有一劳永逸的事。陷入固化思维，重复走老路，必将吃死苦。市场在变、团队在变、工作能力也在变，守着旧经验老方法，只会越做越吃力，最终被淘汰。
我们公司的技术架构、能力模型、SOP知识库，永远都在迭代升级。就像海底捞的产品精神，永远都在追求优化顾客体验，哪怕每次只提升0.01%。
老话说吃得苦中苦，方为人上人。但低级的苦吃得再多，也不会有任何进步，只会无谓消耗自己。我们确实要能吃苦，也愿意吃苦，但要吃：有高级的苦、能成长的苦、指向结果的苦。
用管好脑子、搭好体系、用好人才、盯紧结果、持续改进来代替笨拙的努力，把精力花在真正能产生效果的地方。
Photo by Ruthson Zimmerman on Unsplash
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