三家头部房企销售主业整体承压，告别“一锤子买卖”的开发逻辑，发力经营性业务以追求“第二增长曲线”
文｜《财经》研究员 王文彤
编辑｜杨立赟
当前房地产市场正处于深度调整、新旧模式转换的阶段。房企销售主业承压、结转面积下降，卖房子不再是房企盈利的主要来源。面对行业红利消散后的转型难题，房企由过去的资源依赖、负债驱动转向精细管理、全周期服务。
这是一道能力重构的必答题，而房企不约而同地开拓经营性业务，向“综合服务商”转型，这也逐渐成为房企的“第二增长曲线”。经营性业务是指房企非一次性开发销售的、可持续的业务，包括持有型物业租金收入，如商业、写字楼、产业园、物业管理及增值服务、轻资产管理等。
一个共同的逻辑是，经营性业务能够复用房企销售主业的能力，而且是产业链上下游自然延伸出的业务，并非为了维持估值而盲目寻找的新故事。
尽管仅依赖旧模式难以为继，销售规模仍是房企转型的基础，能提供稳定现金流与资源储备。因此，在众多房企中，销售规模排名前三的企业因其体量庞大、转型阻力更为显著，它们的探索路径与解题思路对行业更具参照价值。
《财经》梳理中指研究院统计的近五年来房企权益销售（按占股比例折算的实收销售额）情况发现，昔日的销售龙头万科、中国恒大、碧桂园已退出前三甲，取而代之的是中海地产（0688.HK）、保利发展（600048.SH）、华润置地（1109.HK）。
这三家房企中，华润置地的经营性业务转型较为领先，2025年该部分业务对其核心净利润的贡献率首次过半，达51.8%。
相比其他房企，这三家转型的优势是具备更加充足的现金流和更低的融资成本，但同样面临行业难题——对新业务运营能力不足，对过去核心的开发业务存在路径依赖。目前，这三家房企的经营性业务在收入结构中的占比均未超过20%，距离转型成功仍有较大差距。
此外，销售主业和经营性业务之间天然存在经营理念的差异，这也是三大房企转型时的最大瓶颈。“商业资产运营需要多元化运营的能力，不像开发型业务是一锤子买卖。”一名头部券商分析师对《财经》表示。如何平衡二者的关系，是对房企综合能力的重要考验。
用经营性业务的提升对冲主业的下滑
地产新周期，尽管中海地产、保利发展和华润置地位列销售榜前三甲，但是它们的盈利情况和行业大趋势保持一致。
财报显示，2025年保利发展、中海地产、华润置地的归母净利润分别录得10.35亿元、126.91亿元、254.18亿元，分别同比下降73.91%、18.83%、0.62%。相比之下，华润置地的归母净利润下滑程度最小。
三家利润下滑的共性原因是销售主业下滑和计提减值。一方面，房地产项目结算规模下降，可结转面积和收入下滑，直接压缩当期利润空间；另一方面，根据市场变化，房企对存量项目和相关资产集中进行减值测试并确认减值损失，阶段性放大亏损。
以下滑程度最多的保利发展为例，2025年受行业和市场波动影响，该公司房地产项目结转毛利率持续下降。此外，它结合当前市场情况拟计提资产减值损失及信用减值损失合计约69亿元，预计减少2025年度归母净利润约42亿元。
在营收方面，三家出现了分化：华润置地是唯一一家营收增长的公司，止住了2024年的下滑势头。根据财报，其2025年营收为2814.38亿元，同比上涨0.95%。
而保利发展、中海地产的营收分别为3081.44亿元、1680.89亿元，分别同比下降1.13%、9.22%。
地产主业下行，重点开发经营性业务是房企们共同的选择。而相比其他房企，前三大房企转型的底气是较为充足的现金流、较低的融资成本。
2025年，三家的现金储备均在1000亿元以上。此外，保利发展、华润置地的平均融资成本创新低，为2.72%，中海地产的平均融资成本也下降0.3个百分点至2.80%。根据克而瑞研究院统计，2025年65家典型房企新增债券类融资成本为2.89%。
三家房企中，在转型路上走得最快的是华润置地。
财报显示，2025年华润置地的经营性业务贡献了432.8亿元营收，同比增长3.7%，在整体营收中占比为15.4%；该业务实现的核心净利润同比上升13.1%，增至116.5亿元，对华润置地核心净利润的贡献率首次过半，达51.8%。
在3月30日举行的业绩会上，华润置地首席财务官赵伟提到，房地产市场环境急剧变化，公司整体毛利率及开发业务毛利率水平在最近几年均有所下滑，经营性不动产收租型业务的稳定收益基本支撑了公司整体利润水平。
华润置地董事会主席李欣也表示，2025年经营性业务贡献的核心净利润超过50%，认为这是行业内为数不多完成从住宅开发第一增长曲线向经营性不动产投资开发运营第二增长曲线跨越的企业。
相比之下，中海地产和保利发展的经营性业务占整体营收的比重还不足10%。
财报显示，2025年保利发展的非房业务收入占比为7.86%，同比增长0.06个百分点；中海地产的非房业务收入占比为6.73%，同比增长1.09个百分点。
调整组织架构，提升运营能力
2025年，地产行业仍在出清、筑底，经营性业务在企业内部被赋予更重要的战略地位。
华润置地是最早明确经营性业务核心地位的房企之一，在2010年前后就提出了“住宅开发+投资物业”双轮驱动战略，2018年进一步升级为“城市投资开发运营商”，将轻资产管理纳入核心业务板块。
最初，华润置地的经营性业务包括经营性不动产、轻资产管理和生态圈要素三类。2026年初，华润置地将轻资产管理业务和生态圈要素型业务整合。至此，该公司的业务结构调整为开发销售型业务、经营性不动产收租型业务与轻资产管理收费型业务。
李欣介绍称，在“十五五”期间，华润置地构建了三条增长曲线协同发展的模式，三条曲线分别为开发销售型业务、经营性不动产收租型业务、轻资产管理收费型业务，其中经营性不动产收租型业务是利润及稳定现金流的主要来源。三条增长曲线协同互补，能够帮助华润置地摆脱以往高周转、高杠杆、高负债的旧发展模式。
华润置地预计，“十五五”末期，经营性不动产收租型业务将稳定在300亿元以上，营收占比接近15%，利润占比接近五成；轻资产管理收费型业务年增速预计超过10%，营收规模在200亿元以上，利润占比达10%-15%左右。
中海地产虽在2016年就提出“住宅开发+商业地产”的双轮驱动，但战略重心仍偏向住宅开发。
直到2019年，中海集团董事长颜建国明确了“今天、明天、后天”的可持续发展战略，以及与之对应的“9082”资源分配策略，即以住宅开发为核心业务，年度投入资源约占总投入的90%；以商业（含写字楼、购物中心、长租公寓及酒店）为重点增长业务，年度资源投入约占总投入的8%；以养老产业、供应链管理等多元化业务为探索方向，年度资源投入约占总投入的2%。
此后，中海地产行政总裁张智超又在2024年业绩会上表示，目前公司的经营性业务利润贡献已经超过10%，并承诺下一个五年，中海地产要显著提升经营性业务收入与利润贡献。
在2025年业绩会上，中海地产管理层再次表示，将在坚持开发主业主航道的同时，强化住宅开发、经营性业务双轮驱动，并逐步构建覆盖商业、供应链、代建、规划设计及数字科技的全产业链体系。
保利发展则在2018年提出“一主两翼”战略，以房地产开发为主，以物业服务和金融业务为翼，2022年进一步明确“开发+运营”转型方向，转型启动时间相对较晚。
2025年年初，保利发展董事长刘平在谈及公司新阶段目标时透露，计划在未来两年至三年内进行自我重塑，力求构建出“不动产投资开发、不动产经营和不动产综合服务”三大业务并驾齐驱的新局面。
在2025年业绩会上，刘平再次强调要聚焦开发、经营服务三大业务单元，坚持“做强不动产开发，做大不动产经营，做优不动产服务”的战略目标。
在战略转型的同时，2026年初，三大房企均进行了新一轮组织架构调整。
这轮组织架构调整，本质上是房企从以开发业务为重转向开发业务和经营性业务并重。通过设立独立的经营性业务航道、压缩层级、授权一线，三大房企得以告别“开发依赖症”，培养经营性业务所需要的“慢、精、长”的资产运营思维，减少总部的行政冗余，以更加精简、高效的组织架构应对地产下行期的挑战。
以保利发展为例，2026年1月12日，保利发展通过了《关于总部组织机构调整的议案》，其中最显著的调整是把“运营管理中心”和“产品管理中心”合并为“不动产运营中心”。
此外，保利在近期还进行了新一轮的架构调整，比如实行总部与子公司上下两级联动，继续推进“精总部、强一线、深专业”的组织变革。同时，在总部层面设置多专业协同作战的事业部，在子公司层面设立项目管理、企业经营等综合性管理职能部门，推动资源精准下沉。
对此，保利发展回应《财经》称，开年的系列调整是保利发展基于市场变化、提升管理质效、适配新发展模式“三大需要”，在深度调整期进一步系统推进组织改革与人才赋能。总部机构调整则体现了公司对开发运营并重、资产全周期价值的深度挖掘。
双线作战
尽管经营性业务已经上升至战略高度，但转型并非一夕之功。在转型期，经营性业务和开发主业都需要持续优化。在经营性业务方面，优化的方向是提升运营和管理水平、盘活存量资产。
商业地产是经营性业务的主战场。
国际购物中心协会市场调查专委会亚太委员王玮曾长期观察、参与头部房企的商业地产项目。他对《财经》表示，房企在布局商业地产时，必须先在经营理念上突破瓶颈，关注无形的服务价值，愿意在市场调研、设计和品质上投入。以这个标准来看，华润置地和中海地产比保利发展走得更快。
“房地产是工业的逻辑，赚的是利润，商业地产是商业的逻辑，赚的是具有持续收益的租金，这个跨度是很大的。”他表示。
上述三家房企中，华润置地已经率先建立独立的商品线。华润的“万象系列”包含万象城、万象汇、万象天地三大品牌，根据财报，2025年年末华润共有购物中心98座，其中82座零售额位列当地市场前三；整体经营利润率为63.1%，同比提升2.1个百分点。
一位前华润置地员工对《财经》回忆，2002年，华润置地的标杆项目深圳万象城由时任华润（深圳）有限公司副总经理吴向东带队打造，项目对标香港的海港城、太古广场等顶级购物中心，引入顶级奢侈品牌，配套高端酒店、住宅、办公楼，在深圳商业地产行业“一炮而红”。
“当时公司内部其实有很多反对声音，但吴向东力排众议，坚持要对标最好的商场，要做就做最好的。”他说。此后，“万象城”品牌在全国打开知名度，并逐渐发展为“万象城”“万象汇”“万象天地”三大品牌。
至2025年，根据业绩会披露，2025年华润置地新开6座购物中心，并计划到2030年将运营规模提升至127座。目前，旗下已有54座购物中心零售额位列当地第一，22座进入前三，整体租售比维持在11.5%。
与华润置地一开始就重仓购物中心不同的是，中海地产选择优先布局写字楼项目，早期购物中心仅作为住宅项目的配套，以促进销售。
直到2018年，伴随北京环宇荟、上海环宇荟、成都右岸环宇坊等几个项目相继开业，中海的“环宇系”购物中心的三条产品线——环宇城、环宇坊、环宇荟才全线落地。截至2024年底，中海地产已经运营的购物中心有17座，在建中的购物中心有3座。
2025年，根据财报，中海地产的购物中心、写字楼收入占商业运营总收入的81%，购物中心收入贡献占比进一步提升至33%，运营三年以上的购物中心出租率为96.1%，经营利润率达56.0%。
图源：中海地产业绩会
房企转型的另一条路径，是借助REITs（不动产投资信托基金）盘活存量资产。三大房企也分别有所布局。
以保利发展为例，2026年年初，保利以佛山保利水城和广州保利中心为底层资产，申报了其首只商业不动产REIT，拟募集资金约为20.93亿元。
在业绩会上，管理层表示，预计2026年上半年可以完成此次发行，两年至三年内完成两次扩募，三年至五年内形成多层次的资产退出的体系。
易居研究院研报指出，房企参与商业类REITs可以通过出让项目股权、保留运营权的方式回笼项目资金，既锁定了未来运营收益，又实现了当期资金回笼，是典型的“轻重并举”转型路径。
此外，房企还可以根据交易所的反馈意见反思自身项目的不足。该研报称，反馈意见重点关注资产合规性、租约稳定性及估值合理性，本质上是在倒逼房企提升精细化运营能力，推动其从过去的“开发思维”转向“资管思维”。
在开发业务方面，许多基于过去历史经验形成的固有模式正在被打破重塑，开发主业也必须更加聚焦、优化。
基于此，前三大房企的主业呈现出三方面调整。
其一，收缩半径、聚焦核心，深耕一线城市和强二线城市。据中指研究院数据，2025年三家房企中权益拿地金额最高的是中海地产，达924.2亿元，其中一线城市占比达73.9%。
图源：中海地产业绩会
其二，强化差异化能力，构建“好房子”系统。三大房企依据自身产品特点，结合大量客户调研，分别提出了各自的“好房子”体系，如中海地产的“中海好房子Living OS”体系、保利发展的“好产品、好服务、好生活”三好体系，华润置地的“三好十二优”体系。
其三，强调底线约束，加大对项目规模、投资纪律的管控。以华润置地为例，其管理层方面对《财经》表示，2026年公司将坚持“量入为出”“投资刻度”，实现战略引领精准投资。此外，公司还会严守以销定产，推行小批次、快开发、快迭代的模式，保证产品竞争力与去化效率。
这三大房企的实践表明，转型的核心不在于收入规模的扩张，而在于利润结构的重构、不同业务间的平衡、更精准高效的组织架构。在转型的阵痛期，抓住全周期的客户需求、提供全周期服务，或许是下一个时代的门票。
责编 | 王祎
题图来源 | 视觉中国
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