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事情是这样的。
这两天，京东一条年终奖公告，把 HR 圈和打工人同时点着了。
原因不复杂，不是情绪价值给得多，而是数字给得狠，规则给得清楚，而且没有绕弯子。
京东集团近日官宣 2025 年年终奖发放计划，其中最扎眼的一句话是：根据今年的规则，全集团超过92%的员工，可以拿到全薪及以上。
注意，不是「可能」，不是「看情况」，而是已经算进规则里的结果。
再看具体算法。
升级为 19 薪的部门，年度绩效 A+，年终奖 10 倍月薪，全年 22薪；绩效 A，9 倍月薪，全年 21 薪；绩效 B+，7 倍月薪，全年 19 薪。
升级为 20 薪的部门，绩效A+，12 倍月薪，全年 24 薪；绩效 A，10 倍月薪，全年 22 薪；绩效 B+，8 倍月薪，全年 20 薪。
说白了，这套规则的核心就一句话：B+是兜底，A和A+才是真正拉开收入差距的地方，努力和回报之间，没有模糊地带。
最受关注的还是采销。京东给得也非常直接：采销同事 2025 年平均全年 25 薪，上不封顶；2026 年平均全年 26 薪，上不封顶。
这里的关键词不是「25」，而是「平均」。
这不是给个别明星员工的天花板，而是一个岗位群体被长期定价后的结果。这背后不是一次性发钱，而是明确告诉市场：这个岗位，我们准备长期养，也准备长期用。
从 HR 的角度看，92% 能拿到全薪及以上，这个数字本身就已经说明了问题。
第一，绩效分布并没有被设计成血腥内卷模式，否则覆盖不到这么多人；
第二，公司并不靠极端淘汰来制造紧张感，而是靠规则本身来稳住大盘；
第三，组织在传递一个非常清晰的信号：只要你不是明显掉队者，基本回报是确定的，差异体现在上浮，而不是生死线。
很多人看到采销 25 薪，会下意识说一句「京东真舍得」。
但从组织设计的角度看，这不是情绪化决策。
采销是京东最核心、最消耗、也是最直接对业绩负责的一群人，高强度、高压力、长周期博弈，一旦断层，影响的是整条业务链路。
用高现金密度、明确上不封顶、连续两年的结构升级去绑定这类岗位，本质上是在用钱换确定性，换稳定输出。
更重要的是，这套年终奖方案，其实是典型的「反不确定性设计」。
很多公司年终奖最大的问题，从来不是少，而是不知道：不知道能不能拿，不知道怎么算，不知道今年的努力到底值多少钱。
而京东这次，把模糊空间压缩到极低，绩效等级清楚，薪数对应明确，底线兜得住，上限放得开。这种确定性，在当下环境里，本身就是极强的管理能力。
说到底，这不是炫耀福利，而是一个成熟企业在增长放缓周期里的理性选择：不盲目扩人，不搞平均主义，把钱花在确定能打仗、也值得长期绑定的人身上，用结构性回报替代一次性刺激。
不是每家公司都有能力这么做，但至少，这套逻辑足够清楚，也足够现实。毕竟，人在职场里留下来，从来不是因为听了多少鸡汤，而是因为账算得明白，未来看得见，回报拿得到。
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