不破这“三观”，就当不好学校管理者|学校|教师|教研|教育|班级群

常听一些老校长感慨：“当了校长才知道，光会教书、懂教学远远不够——有的校长课教得顶好，可学校里老师没干劲；有的校长把校园管得安安静静，可学生成长没起色。”

其实问题往往出在“三观”上：没跳出原来的思维定式，没打破固有的团队认知，没转变狭隘的价值取向。教育管理从来不是“守着老经验”就能做好的，就像古人说的“不破不立”，你不破这三观，就成不了真正成熟的学校管理者。

破“认知观”：

从“教书人思维”到“教育管理者意识”

不少校长是从优秀教师、班主任一步步走上来的，习惯了“把课教好、把班管好”的思维——总觉得“自己上手才放心”，结果当了校长还天天扎在课堂里改作业、盯纪律，忘了学校要抓教研、建队伍、谋发展。这就是典型的“身子进了校长室，思维还在讲台前”。

去年遇到一位刚提拔的张副校长，以前是市里的语文骨干教师，升了副校后依旧“闲不住”：早上七点就去教室替老师看早读，中午帮班主任看午休，下午还自己找学生补课。可半年下来，他分管的教研工作没推进，新教师培训没落地，连老师们都私下说：“张校人好，但我们不知道该跟着他干些啥。”

这就是没打破“教书人思维”的问题——当老师时，管好自己的“一亩三分地”就行；当校长（或校管干部）时，核心任务不是“自己教得好”，而是“让更多老师教得好”，不是“自己管得细”，而是“让团队跑得稳”。就像魏书生说的：“管理不是把自己累死，而是把队伍带活。”

校园里的“三流校管”，总想着自己扛——自己抓教学、自己盯安全、自己跑后勤，结果自己累得团团转，下属却没事干；“二流校管”，会盯着下属干——每天催着主任报材料、逼着老师搞教研，可没教方法、没给支持，下属干得没底气；“一流校管”，会搭平台让大家干——建教研机制让老师成长，设激励制度让团队有劲，自己只需把握方向、解决难题。

比如有位校长，刚到薄弱校时，没急着自己上课“救场”，而是先调研：发现老师缺培训，就联系名校搞“师徒结对”；发现教研没方向，就成立“学科攻坚组”，让有经验的老师牵头；甚至给年轻老师“试错权”——允许他们尝试新教法，哪怕初期效果不好，也一起分析改进。两年下来，学校不仅升学率提了20%，还出了3个市级骨干教师。

所以，破“认知观”的核心，是从“我要做好”变成“我们要做好”：别再纠结“这节课我怎么教”，而是思考“怎么让老师们都能上好课”；别再盯着“我班学生怎么管”，而是琢磨“怎么让整个学校的育人氛围更好”。只有跳出“教书人”的局限，才能扛起“教育管理者”的责任。

破“团队观”：

从“校园假和谐”到“真教育共同体”

不少校管干部怕“冲突”：开会时不敢让老师提反对意见，怕伤和气；推进改革时遇到不同声音，就赶紧“和稀泥”；甚至年级组里有老师闹矛盾，也只说“大家忍一忍，都是为了学生”。可这样的“和谐”，其实是“假和谐”——表面没人吵架，实则没人上心；看似一团和气，实则一盘散沙。

有个学校曾想推“分层教学”，开会时校长问“大家有意见吗”，没人说话；可到了执行时，有的老师按老方法教，有的老师应付了事，最后改革不了了之。后来才知道，很多老师觉得“分层会加重负担”“担心家长有意见”，但没人敢说，校长也没追问，结果好好的想法落了空。

真正的校园团队，不是“没矛盾”，而是“会解决矛盾”；不是“都听话”，而是“能齐心”。要破“假和谐”，就得建“真教育共同体”，关键在三点：

第一，有“共同的教育底色”

不是让所有人想法一样，而是大家都认同学校的核心理念。比如有的学校信奉“让每个孩子都发光”，那老师就不会只盯着分数——体育老师会用心带社团，让运动好的孩子有舞台；美术老师会开兴趣课，让喜欢画画的孩子有空间；哪怕是后勤师傅，也会记住“特殊学生”的需求，比如给过敏的孩子单独准备餐食。这种“底色”不是喊口号，而是融入每个环节：评优时不只看成绩，还看育人用心程度；开会时不只谈指标，还聊学生成长故事。

第二，有“绑定的成长目标”

没人愿意“为别人干活”，老师也一样。比如学校要“提升初三年级合格率”，不能只给年级主任压任务，得结合老师的需求：想评职称的老师，帮他把“学困生辅导”做成案例；想搞教研的老师，支持他做“分层辅导”课题；甚至给付出多的老师，争取更多培训机会。当“学校目标”和“老师个人成长”绑在一起，老师就不是“被动执行”，而是“主动争取”。就像有个年级组，把“合格率提升5%”和“每位老师的教研积分”挂钩，结果老师不仅自己研究教法，还主动组队帮同事，最后合格率提升了8%。

第三，有“敢说真话的底气”

好的团队，不怕“有不同声音”，就怕“没声音”。比如备课组讨论课时，校长可以说“今天咱们不聊‘怎么教对’，聊‘怎么教让学生喜欢’，有不同想法尽管说”；推进改革时，设立“意见箱”，还定期找老师“一对一聊”，告诉大家“提意见不是挑刺，是帮学校把事做好”。有位校长就常说：“开会时吵翻天都没关系，只要最后能为学生好，出门后咱们一起干。”结果他们学校的“课后服务菜单”，就是老师提了20多条意见改出来的，学生满意度特别高。

校园里的“真团队”，不是所有人都一样，而是不一样的人，能朝着同一个方向使劲——就像合唱团，有人唱高音，有人唱低音，有人打节拍，合在一起才是好歌。

破“价值观”：

从“求个人政绩”到“育众人成长”

有的校管干部总想着“干出点显眼的成绩”：盯着升学率、获奖数，因为这些能“出风头”；对评职称、拿荣誉的事很积极，却忘了帮老师争取机会；甚至把资源都倾向“优势学科”“尖子生”，因为这些能“撑门面”。可这样的“利己”思维，走不长远——老师寒了心，就不愿多付出；学生没被关注，就难有归属感；学校看似“光鲜”，实则没根基。

相反，有位老校长，在任时没追求“重点校”头衔，反而把资源倾向薄弱学科：给体育组添器材，给音乐组找场地，甚至帮后勤师傅涨工资。有人问他“图啥”，他说：“体育老师能让孩子有好身体，后勤师傅能让孩子有好环境，这些比拿奖更重要。”后来，这所学校的学生体质达标率全市第一，家长满意度也高，慢慢成了大家口中的“好学校”。

教育管理的“利他”，不是“牺牲自己”，而是“成就别人”——帮老师成长，老师会帮学生成长；让团队受益，团队会让学校受益。就像都江堰的“深淘滩，低作堰”：“深淘滩”是校长自己要有教育情怀和管理能力，能把握方向；“低作堰”是不把好处都占了，多给老师机会，多让团队受益。

比如评优时，别总想着“自己先上”，而是把名额让给一线辛苦的老师；搞建设时，别只盯着“显眼的教学楼”，也给老师的备课室添张舒服的椅子，给学生的操场修个遮阳棚；甚至分享荣誉时，别只说“我领导得好”，而是强调“老师们做得好”。当校长把“利他”放在心里，老师才会把“育人”放在心上——食堂师傅会早起做热乎饭，保安大叔会记住每个学生的名字，老师会加班帮学生补功课，这些“小事”聚在一起，就是学校最好的“政绩”。

最后想说：校园不是“管理者的舞台”，而是“所有人的育人场”。破“认知观”，是为了从“自己优秀”到“带动一群人优秀”；破“团队观”，是为了从“表面和气”到“真心一起干事”；破“价值观”，是为了从“求一时成绩”到“做长久教育”。

教育是慢的艺术，学校管理也是。别总想着“立竿见影”，先从“打破自己”开始——当你不再盯着自己的“面子”，而是想着大家的“里子”；不再纠结自己的“功劳”，而是盼着学校的“成长”，你就真正读懂了“学校管理者”这五个字的重量。

作者简介