这两年，市场持续下行，产品力已成为房企突围的关键。
也正因此，行业掀起了一轮愈演愈烈的产品内卷。
背后逻辑不难理解。
一方面，存量时代供需关系逆转，传统“我造你买”单向模式失灵，只有真正读懂C端需求的房企才能立足。
另一方面，房地产容错率持续走低，拿错地，做错项目，成为很多房企不能承受之痛。
然而，多数房企的产品力升级，仍然停留在「卷配置」阶段，卷来卷去，卷的还是表面功夫。
但也有房企跳出惯性，把竞争重心从「表面功夫」转向「底层能力」。
绿城浙江就是其中的典型。 去年，他们就将成熟的IPD流程引入公司，同步推进产品共创机制，推动产品创新提效提质。
前不久，他们联合各方共创的杭州月映金沙篮球馆，一亮相迅速出圈成为网红球馆。 更有坐拥近300万粉丝的民间扣篮王，看完房直接下单成为业主。
▲ 杭州月映金沙篮球馆
这是绿城浙江「产品共创」机制首次跑通的实战样板，也是IPD流程的一次全面落地。
绿城产品做得好，早就是业内共识。既然 产品底盘已足够扎实，又为何还要引入IPD？这一轮创新变革，又能给行业带来哪些启示？
今天，明源君就来帮大家深度拆解一下。
01
重塑产品开发流程
从点状作战到体系化作战
现在，几乎所有房企都说要加大产品创新力度。
但真正要落地很难。
很多企业的问题，不是没有想法，而是缺少让创新真正落地的组织和机制。
绿城浙江，无疑走在了行业前列。
去年以来，他们从组织和流程两个方面发力，推动产品创新从「点状突破」走向「体系化运转」。
组织上，搭建产品创新的协同机制。
2024年底，绿城浙江就成立了产品创新工作小组、产品创新研究院等组织，把原本分散在客研、研发、营销等条线的人，按项目和课题两大创新路径长期绑定在一起。
他们认为，创新是公司的头等大事，必须全员参与、合力共为，不是某个部门的单打独斗。
产品创新工作小组组长由一把手担任，并设立两位副组长，分别由分管客研、营销、客服和运营，以及分管研发和产品的两位副总经理担任，前者代表客户，后者代表产品，共同推动产品创新。
产品创新研究院执行院长则由杭州研发负责人兼任， 副院长由 产研负责人兼任。作为创新平台，其核心任务有两个：一是推动跨部门高效协作，二是打通需求端和产品端，把需求提资真正转化为可落地的产品方案。
这样一来，产品创新就有了持续运转的组织平台和机制支撑。
流程上，引入IPD，重构产品开发机制。
传统产品开发流程，是典型的单职能作战模式。
投资拿地后，客研做定位，研发做方案，工程盖房，营销卖房。
流程看似环环相扣，实则容易闭门造车、各管一段。结果就是组织内耗、协同失灵，产品与市场需求错位。
比如房子快盖完了，营销才说卖不动，返工代价巨大。
为了解决这一痛点，绿城引入IPD流程，强调先以客户需求为导向，通过跨部门协同，再做产品，这就是IPD的价值。
上文提到的网红篮球馆，就是绿城IPD流程的一次典型落地。
试点跑通后，2025年底，绿城浙江对IPD流程进行优化，推出了适配地产行业的「IPD流程五步法」（如下图所示）。
▲绿城浙江IPD流程五步法
在IPD流程下，产品开发从点状作战转向「并行协同」的体系化作战。
每个环节都有主责和协同部门，信息及时互通，风险提前暴露，问题前端解决。
比如客户洞察阶段。
由客研牵头推进，但不是单部门「下结论」。
因为客户洞察的触点很多。既有客研的市调与客访，也有营销一线的触客，还有客服收集的客户入住后真实反馈。多部门交叉验证，确保客户需求识别更精准全面。
再比如产品共创阶段。
研发主责，营销、客研、产品经理、社群主理人和供方共同参与，通过共创工作坊打磨方案，确保设计方案与客户需求匹配。
02
突破性创新
让最懂场景的人参与共创
这两年，产品竞争愈发激烈，投入成本也越来越高。
但投入越大，风险越高，一旦方向偏了，轻则去化承压，重则拖累公司现金流。
如何解决产品偏差？
绿城的答案是：从项目一开始，就让用户深度参与产品共创。
一、让最懂场景的人参与共创，精准把控 需求
麻省理工学院斯隆管理学院教授冯·希佩尔在「领先用户」研究中指出：并不是所有用户都同等重要，更可能产出具有普遍商业价值创新线索的，往往是那些「领先用户」。
绿城浙江在产品共创中，也强调「找对人」。
他们认为， 产品创 新不能光靠设计大师的灵感乍现，也要让最懂客户、最懂体验、最懂功能的人参与创新，让灵感的涓涓细流，汇聚成创新的星辰大海。
只有客户参与共创，才能直击真实需求，不偏离方向。
在卷配置的时代，大尺度的门头是需求，但当类似显性配置卷到极致，客户的真正需求是什么？卷配置是表层，卷需求才是内在。
杭州月映金沙篮球馆，就是这一逻辑的体现。
绿城在需求提资和方案阶段，就邀请篮球社群主理人深度参与，因为他不仅懂篮球，还清楚打篮球需要的细节体验。
比如灯光，社群主理人指出： “打篮球，灯光很重要，投篮不能刺眼，地面不能有影子。”
于是，绿城联动照明领域最专业的供方飞利浦，共同打磨出无影灯光系统：控制炫光、均匀 照度、 减少阴影。
▲ 杭州月映金沙篮球馆
而篮球馆的收纳柜，全部采用开放式设计而非封闭式。因为打球的人需要随手放置毛巾、水杯，开放式柜子更顺手；带柜门反而繁琐，不符合真实使用习惯。
如果缺少真实场景经验，这些细节很容易被忽略。
不得不说，联合用户共创，赋予了绿城无限的创新力。这也是为什么，绿城的项目创新总能引领行业，开一个火一个。
二、设计方案反复校准，需求转译不走样
用户调研并不难，难的是将洞察转化成产品，并在落地过程中不走样。
为此，绿城浙江在IPD流程中，嵌入了《产品配置需求提资与需求确认》机制，把用户洞察转化为标准清单，用流程去及时纠偏。
项目定位阶段，营销主责发起需求提资，输出产品配置清单，包括户配、精装、门头、入户大门等关键要素。
研发部门据此输出设计方案，方案出来后，要跟营销进行需求确认，对齐无误后才能定稿。
一般会在两个关键节点进行校准：
方案会阶段，对关键要素进行定稿 ，例如门头、户配等，原则定了就不再频繁调整。
产配会阶段，确定项目精装配置。对 精装配置保留动态调整空间， 根据市场变化与竞争格局再校准，确保产品始终具备竞争力。
这样一来，产品在前期就经历了多轮校准，潜在风险在前端就尽可能被化解。
▲杭州蕙澜月华示范区实景图
三、客户不但参与产品共创，还亲自校验产品
在绿城，客户不仅参与方案共创，更会参与产品落地后的真实验证。
杭州月映金沙示范区开放前一天，绿城浙江就邀请老业主提前体验篮球馆。
开放当晚，又组织了8支球队进行篮球比赛。业主反馈： “球场做得相当好！”
这座篮球馆还成为杭州绿城会3v3篮球赛指定场馆、绿城篮球俱乐部指定场馆。
这也说明， 绿城产品细节做得好，除了用心，更关键的是有共创机制做支撑。
说到底，就是把客户深度嵌入产品全流程。客户从买家变成项目的共建者，这种参与感会沉淀为更强的认同与信任。
▲嘉兴云栖玫瑰园示范区实景图
也不难理解，为什么绿城浙江的客户满意度能长期保持高位了。
03
封装突破
持续提高产品底盘
走访绿城全国各地的项目，能明显感受到两点：一是项目品质普遍很高，二是各具特色，能做出「千城千面」的差异化效果。
这，得益于绿城强大的产品封装和创新能力。
当一个产品创新通过市场验证后，绿城便将其封装为可复制的细分模块，在更多项目中批量落地。
同时，通过迭代创新不断抬升产品上限。
一、封装成熟模块，守住产品下限
绿城秉持「成熟一个模块，封装一个模块」的原则，持续把成熟经验沉淀为可复用能力。
那么，如何判断产品模块是否成熟？
一是看市场反馈，客户是否真正认可；
二是示范区分模块评估机制。由产研、营销、研发三个部门，站在客户视角，对产品进行评估打分，并给出明确结论：包括优势、不足、优化建议，以及是否纳入封装。
一旦通过评估，该模块就进入产品库，成为后续项目可直接调用的标准模块。
▲义乌芝澜月华示范区实景图
二、前置创新，不断突破产品上限
当然，仅有封装不够。
如果只有复制，没有创新，产品很快也会失去领先性。
绿城内部有一个二八法则，20%项目负责创新，80%项目负责应用。
这样既保障开发效率，又持续推进创新。
通常而言，绿城主要通过两种方式推进创新：
① 针对上一个项目的瑕疵与遗憾，持续优化
项目呈现后，或多或少会存在一些问题，比如门头不够精致、泳池动线不够顺畅等。这些问题要么直接进入下一个项目的改进清单，要么单独立项，作为专项推进研发。
② 专题立项研究，持续储备创新能力
除了项目复盘之外，绿城还会通过专题课题的方式，持续为未来储备创新能力。
每年，绿城都会设立多个新课题。
课题来源广泛，有的来自一线实践洞察、客户反馈、研发与供应链的技术信息，有的源自外部对标学习和考察成果，还有的则是围绕具体产品痛点展开专项研究。
▲杭州晓澜玉华示范区实景图
当然，课题研究成果最终都要应用于项目，接受市场检验。
IPD以课题为抓手，以项目为载体，把未来要解决的内容放到课题研究，把课题研究成果，放到项目让客户验证，不断抬高产品下限，突破产品上限，形成行业领先。
从结果来看，这套机制已跑出明显成效。依托IPD创新体系，绿城浙江将产品共创转化为常态化机制。篮球馆仅是最小的单元模块。据了解， 仅2025年，他们就有48个课题通过这样的方式运转。部分已落地呈现，部分仍在持续打磨。
按照“成熟一个、封装一个”的原则，他们不断沉淀经验，逐步建立起“找准需求、做好产品”的组织能力。
04
行业升维
只有极少数房企能做到
回头看绿城多年前的项目，你会发现，很多放到今天依然不过时。
之所以能始终引领行业，是因为绿城高度重视创新，舍得投入成本持续提升产品力。
立足于“最懂客户 最懂产品”两个战略支点，集全绿城之力，以客户为中心，研究营造让客户满意、受市场欢迎的好房子。
这也使得绿城在行业内已连续多年实现三大机构（中指院、克而瑞、亿翰智库）产品力测评第一大满贯。
如今地产进入下半场，产品创新逻辑也在发生变化。
创新管理，按照程度，通常分为颠覆式创新和渐进式创新。颠覆式创新的核心动力源自技术维度的根本性突破，而在颠覆式创新立足点稳固后，必须适时地转向渐进式创新，向市场提供更高端的产品，以获得更为长远和持续的成功。
在地产行业新盘面的当下，产品创新也进入渐进式创新阶段。因此，只有把模块或场景尽可能拆小，每一个细分领域做到极致，日积月累，才可以积小胜为大胜。
但理念是一回事，落地又是另一回事。
做好产品创新，光有好创意远远不够，更关键的是，企业有没有足够强的产品底盘和组织支撑。
绿城浙江之所以跑通IPD，首先在于它本身就有很强的产品底盘。绿城内部有强烈的 「 产品至上 」 的企业文化基因，当 「 产品创新 」 成为全员共识，大家在做判断时自然会优先考虑 「 做好产品 」 。
▲杭州芝澜月华交付实景图
但IPD更关键的门槛，往往在于横向协同拉通的能力。
在绿城浙江，客研、营销、运营及客服是拉通在一起的大部门，由一位分管领导统一负责。
运营管理中心就相当于一个关键枢纽。
它从经营目标与价值兑现出发，拉通各专业环节：将客户洞察转译为精准的产品提资，传递给研发；又将研发成果转化为可落地的业务价值，保障产品创新流程高效顺畅。
这种做法从组织层面有效避免内耗，打破部门壁垒，推动各部门从「各自为战」转向「协同共进」，整体效率显著提升。
小结
地产行业进入下半场，游戏规则已变。
竞争逻辑正从卷产品转向卷客户需求。
未来能站稳脚跟的房企，必然具备持续满足客户精益需求的产品核心能力。
在这一轮转向中，绿城浙江已经率先起跑，拉开了与同行的差距。
过去18个月里，他们搭建起一套产品创新体系：IPD机制将单点突破变成创新体系。需求转译机制，确保精准把握客户真实需求，转化为刻度化的产品标准；供应链共创构建长期基础设施，夯实产品底盘。
对行业而言，这不仅是一个成功案例，更是值得深入拆解的实践样本。
它回答了当下最关键的命题：在产品力决定生存的时代，如何才能打造真正的好房子。
点击下图，了解详情↓
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