给校长用人的“四看”建议和行动清单|学校|成长|教学|教师|教育|班级群

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校长们常感叹“好老师稀缺”，这份焦虑背后，除了客观存在的师资结构性短缺，往往还隐藏着一个容易被忽略的主观因素——我们心中是否一直在寻找一个“三百六十度无死角、既能受委屈又能拿结果的完美员工”？这样的执念，会让人不自觉地放大眼前教师的短板，忽视了那些本就存在于校园内部的可能性。

好老师不是凭空招来的，很多时候，他是被“看见长处、培养潜能”之后，在学校土壤里长出来的。要培育这样的土壤，校长需要建立一套完整的人才生态视角——识人要看低处，用人要看长处，培人要看潜能，评人要站高处。

一、识人要看低处：接纳一个真实的人

识人是用人的起点。看低处，不是去挑一个人的毛病，而是去了解他的底线、底色与真实质地。面试时的光鲜履历和流畅表达，往往经过精心包装；而一个人在遭遇挫折、压力甚至不公时的反应，才最接近他的本来面目。能接纳教师“低处”的校长，才不会招到那些看似完美、遇事却习惯推诿的“伪成熟者”。真实，永远比完美更可依靠。

【行动清单】

1. 面谈时追问“失败故事”。不只问“你最成功的一件事”，更要问“你遇到过最大的挫折是什么？当时怎么处理的？”观察对方是习惯归咎于外，还是能够坦诚反思、从中汲取教训。

2.观察情绪低谷中的反应。当一位老师被家长投诉、公开课上得不理想时，他的第一反应是什么？是抱怨环境、推卸责任，还是沉默接纳、主动求教？这些瞬间，往往比他在顺境中的表现更具判断价值。

3.留意“不设防时刻”。教研组聚餐时的闲谈、课间走廊上的随口几句，不经意间流露出的对学生、对同事的真实态度，常常更接近一个人的底色。有经验的校长，会在正式评价之外，也留心这些非正式场合的信号。

4.试用期设置一次压力测试。布置一次时间紧、资源少的临时任务，看他在重压之下是乱了方寸还是稳住阵脚，是应付了事还是守住底线。一次适度的压力测试，胜过十次平顺的日常观察。

二、用人要看长处：把对的人放在对的位置

有效的用人，核心原则不是“补齐短板”，而是“拉长长板”。把一位沉静严谨、不善言辞的老师硬推去主持大型活动，对双方都是折磨；让一位活泼外向、擅长调动气氛的老师长期闷在档案室里，也是一种浪费。校长用人，要像拼拼图——每个老师的长处都不同，但合在一起，就是一幅完整的图景。

【行动清单】

1.为每位教师建立“优势档案”。从入职那天起，持续记录每位老师的闪光时刻——不只是教学成绩，还包括处理学生矛盾的巧妙方法、一个创意活动点子、一次让同事感动的主动补位。积累下来，就是一份宝贵的人才地图。

2.任务分配对准长板。让善于表达的负责家长课堂，条理清晰的统管教务数据，有表演天赋的带社团排节目。不搞“哪里不行补哪里”的平均主义，而做“哪里行就让他更行”的精准配置。

3.在公开场合放大优点。教职工大会上，不必只表扬教学成绩第一名，更要找到“进步最大的”“创意最特别的”“最受学生喜欢的”来公开肯定。这不仅激励本人，也在向全校传递一种信号：我们看重多元的优秀。

4.搭建互补搭档。让“课讲得好但纪律管理偏弱”的老师，与“管班出色但教学平淡”的老师结成对子，搭班协作。互相补位的同时，他们也会在合作中自然地向对方学习自己欠缺的部分。

三、培人要看潜能：投资未来的骨干

培养一个人，不是看他现在能交出多漂亮的成绩单，而是看他有没有持续生长的可能性。有些老师起点不高，课讲得磕磕绊绊，但可贵的是听得进批评、愿意一遍遍调整、主动琢磨新方法——这种成长型思维本身，就是最值得投资的潜能。校长需要有一种“等一朵花开”的耐心，给予阳光、水分和容错的空间。

【行动清单】

1.用“成长型思维”识别潜力股。听完一节课，在评课之前先问一句：“如果让你再来上一次，你会怎么调整？”看他是习惯性地辩护固守，还是愿意重新思考。那些愿意改、学得快的老师，值得优先给予机会。

2.设立“跳一跳够得着”的挑战。给年轻教师一次全校公开课的机会，或让他主持一次小型的课题研讨。配一位导师在身后，但不过度干预，让他自己去准备、去面对、去反思。真正的成长，往往发生在适度挑战的边界上。

3.给容错空间，并公开表态。当一项新尝试没有达到预期效果时，校长在会上先说的第一句话，决定了整个团队是否还敢继续尝试。不妨说：“这次探索本身就很有价值，我们一起来看看，从中学到了什么。”保护敢试的勇气，就是保护未来的创新。

4.安排“影子校长”体验。让有潜力的骨干教师轮流跟岗一周，参与行政会，旁听校长如何处理突发事件。早一点让他们看见学校的全局运作，埋下一颗从“管好一个班”到“理解一所学校”的种子。

四、评人要站高处：用格局引领方向

评价最容易被琐碎的扣分指标所困，但校长对一个人的评价，本质上是一次价值引领的机会。站高处评价，意味着跳出单一的考核表格，去看见老师行为背后的教育理念，去看见那些短期内不出分数、却在长远中塑造人的点滴努力。

【行动清单】

1.评课先问理念，再谈技术。走进一节课堂，看完之后不要立刻点评环节流畅与否，先问一句：“这节课你想把学生带到哪里去？”从“育人”的层面展开对话，比直接从“育分”的角度提要求，更能激发教师的深层思考。

2.发现并说出那些“看不见的努力”。升旗仪式结束时，顺口说一句：“昨天李老师逐个联系没完成作业的学生家长，很晚了还在沟通，这种不放弃任何一个孩子的态度，值得我们尊重。”被校长看见的默默付出，会成为教师们继续前行的力量。

3.建立“时间轴档案”，看纵向成长。不只拿一张横向排名表来评价老师，更要给每位老师画一条属于他自己的成长曲线——一个学期前什么样，一个学年后进步在哪里。让他自己看见成长，也让他确切地知道：校长看见了。

4.年度评优增设“价值导向奖”。除常规的“优秀教师”之外，设置“最佳成长奖”“最受学生信赖奖”“金点子贡献奖”等。让评价标准本身，就成为学校长期追求的价值宣言——我们在乎的，不只是分数和名次。

识人看低处，才能拥抱真实的人；

用人看长处，才能激发出彩的团队；

培人看潜能，才能收获持续的未来；

评人站高处，才能引领共同的方向。

这四看，看起来是校长的管理方法，往深处说，其实是一所学校的气象。

真正的好老师，往往不是等来的，而是在这样的土壤里，一天一天长出来的。

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