出品|中访网
审核|李晓燕
房地产行业告别高速扩张时代，一大批央企地产平台步入治理优化、业务迭代的关键周期。伴随着集团层面股权架构完成重要梳理，中能建城市投资发展有限公司（下称“能建城发”）迎来全新的领军人选。深耕体系三十余年的复合型干部李利宏正式出任党委书记、董事长，结束了公司近一年的一把手岗位空缺状态。在内部股权关系理顺之后，新管理班子接过接力棒，一边要妥善化解历史积淀的经营包袱，一边要依托央企产业禀赋开辟第二增长曲线，这家出身葛洲坝体系的城市开发平台，正式开启一场负重向上的改革实践。
回溯企业发展脉络，能建城发的前身葛洲坝地产，是早年国资委批复确立、以房地产为主业的中央企业平台，见证过国内地产行业多轮周期起伏。伴随中国能建完成对葛洲坝集团的重大资本整合，原有地产业务开启身份迭代，2022年正式更名能建城发，向着城市综合运营商的定位转型。但在过去数年，公司管理层岗位多次更迭，很难持续推行连贯性的中长期经营策略，企业发展节奏受到一定干扰。直至今年6月，集团完成内部股权调整，葛洲坝集团将所持80%股权划转至中国能建本部，能建城发升级为集团直接管理的一级子公司。这次股权腾挪不只是工商层面的变更，更意味着集团将直接统筹其战略规划、资源调配，为后续改革扫清治理层面的障碍。
履新之后，李利宏迅速投入一线调研与内部部署，密集的公开活动释放出清晰的改革信号。对内，主持党委理论学习中心组会议，提出对标行业优秀企业，搭建业务全周期管控机制，创新市场化营销打法；对外奔赴成都实地踏勘标杆项目，深入一线了解产品落地与市场真实反馈，同时与葛洲坝建设公司开展业务座谈，推动内部产业协同，追求集团整体效益最大化。一系列动作，能够看出集团希望以实地调研带动问题破解，自上而下推动经营改善的决心。
作为一名从工程设计起家的老能建人，李利宏拥有非常特殊的复合能力图谱。早期任职设计院，扎根技术一线，之后辗转战略投资、证券法务、资本整合多个关键岗位，亲身参与中国能建吸收合并葛洲坝这一资本市场标志性重大交易，对两家主体的资产脉络、历史遗留问题、内部管理逻辑有着充分认知。过往履历中，他主导参与数百个投资项目的研判审核，熟悉国资体系下的资产盘活、风险处置整套流程。此番空降能建城发，并非单纯的人事轮换，更是集团基于企业现实痛点作出的针对性安排。总经理萧睿拥有成熟市场化地产运营经验，二者组成“体系老将坐镇+市场化执行落地”的搭配，也为公司兼顾风险管控与市场化开拓打下组织基础。
客观来看，新班子接手的是一份机遇与挑战并存的考卷。从经营报表可以看到，受部分早期高地价存货计提减值影响，企业近年盈利表现承压，资产负债水平处在较高区间，部分早年获取的核心城市高价地块，面临存货去化周期拉长的现实难题。个别一线项目受土地成本、市场行情变化双重制约，销售端承受不小压力，存货盘活成为现阶段绕不开的现实课题。
但也要看到，企业并非全盘陷入被动，在多个二线重点城市，已经跑通具备竞争力的改善住宅产品模型。南京、济南、宁波、成都等地的代表性项目，凭借产品力收获市场认可，多次实现较好的去化表现，证明公司具备打造叫好又叫座产品的业务能力。项目冷热分化的局面，也为后续业务优化提供了现实样本：沉淀成熟的产品方法论，进一步做好城市与项目筛选，避开高风险拿地陷阱，把成功经验复制推广，同时审慎处置历史存量项目，成为经营突围的重要抓手。
放在更长的行业坐标系中，当前所有央企地产商都共同面对着时代命题：摆脱过去单纯依赖住宅开发的路径，挖掘自身独有竞争优势。背靠中国能建强大的能源基建产业底盘，能建城发拥有区别于传统房企的独特资源。行业大环境之下，城市更新、零碳园区、片区综合开发、绿色低碳建设赛道空间广阔，这正是建筑能源类央企可以发挥所长的领域。跳出纯粹重资产拿地卖房的传统模式，适度发展轻资产综合服务，打通基建、能源、地产的产业协同，有望成为企业差异化突围的重要方向。
业内分析人士认为，短期之内，管理团队首要任务在于稳定内部经营基本盘，理顺存量资产处置路径，守住现金流安全底线；中长期，则需要完成业务模式迭代，把集团能源基建优势转化为地产板块的独特竞争力，降低对高风险重资产住宅项目的依赖。
对于李利宏以及整个管理团队而言，改革不会一蹴而就。历史遗留存货消化、负债结构优化、新业务模式打磨，都需要时间沉淀。股权架构理顺、管理班子落定，只是迈出改革的第一步。
站在行业深度调整的关口，能建城发的探索，也是一众建筑央企旗下地产平台转型的缩影。如何平衡风险化解与业务发展，如何把央企资源禀赋转化为实实在在的市场竞争力，如何从传统房地产开发商，转型为高质量的城市综合开发服务商，这道考题的作答，不仅决定企业自身未来走向，也将为同类央企平台提供可供参考的实践样本。
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