0 引言

电力企业作为国民经济发展的先行官,长期处于国家政策扶持、行业保护之下,但伴随着电力行业改革深化、竞争机制的引入、电力企业的市场化程度加强,对于资本投资已具有充分概念认识,并且电力企业由于历史原因、自身行业竞争优势,本身已具有较强的人力资本积累。但有鉴于长期以来电力行业对于人力资本投资及其价值评估观念的认识不足,电力企业普遍缺乏人力资本投资价值的核算观念及有效、科学的评估方法,使得企业始终无法准确计算人力资本投资的效益,直接影响到电力企业人力资本投资效果的合理评价,致使未能将有限的资源成本到最具有收益的投资项目中。因此,研究电力企业人力资本投资价值评估的理论依据、内容、流程,具有十分重大的理论与实践意义。

1 人力资本价值评估体系的建立和实施

1.1 开展岗位价值测评,量化人力资本评估基础要素

在岗位分析基础上,按照工作内容、所需知识、技能、领域等工作要素的相似度,按照职能管理和专业管理,细分专业务系列,根据岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等特性,从岗位特性、岗位职责、知识技能及工作环境等四个维度抽象得出22项共性因子,构建岗位价值测评模型。

1.2 开展员工能力素质测评,量化人力资本评估核心要素

在全面分析岗位的应知应会内容和任职条件基础上,将能力素质按照通用程度以及重要程度划分为核心、通用、专业三大类别,通过专家访谈和调查研究,分别提取每个类别的能力素质标准。涵盖职业素养、领导能力和管理能力,以及专业知识、技能和经验等方面,构建能力素质测评模型,采用360度测评方法对员工能力素质进行测评。

1.3 开展全员绩效评估,量化人力资本评估关键要素

在原有绩效管理体系的基础上,持续改进指标设置,完善绩效管理流程,推进全方位涵盖,在指标设置方面,从经营利润、核心业务、综合管理、价值导向等维度对公司发展战略、经营目标、年度重点工作任务等指标进行全面分解,将员工划分为企业负责人、管理机关员工、一线生产人员三个类别,每类员工考核重点不同,形成定量和定性相结合的考核体系。

1.4 整合“岗、能、绩”三要素,构建“三维”评估模型

在前期岗位价值评测、能力素质评测、全员绩效评估基础上,结合高校专家意见,引入人力资本价值理论,构建以“岗、能、绩”三要素合一的人力资本价值评估模型,采用人力资本提升指数来衡量人力资本价值。确定绩效提升度、能岗匹配度、人力资本提升指数,对人力资本进行分类。根据人力资本提升指数评测结果,划分为不同的区间,分别认定为提升、匹配和减损型人力资本。

2 人力资本价值评估体系的应用

2.1 坚持试点先行,稳步推进评测工作

采取“试点先行、分步推进”的方式,分四个阶段实施测评工作。准备阶段组建以人力资源专家为主导、各专业专家、高校人力资源管理专家协同的专家组,开展人力资本理念和评估工具应用培训;试点阶段选取单位为试点,依托ERP人力资源大数据平台,采集员工能力素质评测结果和绩效评价结果;汇总阶段对评测结果进行综合分析和统筹修正,描绘提升、匹配、减损型员工的分布曲线;推广阶段在全公司范围内开展应用。

2.2 开展诊断分析,总结现象背后成因

通过分析分布人力资本变化情况,对提升型、匹配型、减损型三类人力资本的特点进行深入分析,认为存在以下规律。一是提升型人力资本,较多为绩效表现突出,管理或者专业能力水平较高,发展潜力较强的“明星型”员工,有很强的自主性,富有活力,倾向于从事有管理或技术含量较高的创造性劳动,具有强烈的自我价值实现愿望,强调工作中的自我引导。这类员工岗位薪档水平较高,接近“天花板”,应用普适性物质激励的空间有限。二是匹配型人力资本,一般都能按要求完成岗位工作任务和绩效目标,有成就意愿,但对个人发展缺乏非常清晰的目标和路径规划,个人能力未得到充分激发,需要组织通过目标引导、过程管理、结果激励等,持续培养和开发员工价值,对培训、绩效、薪酬、激励等组织管理手段较敏感。三是减损型人力资本,人力资本价值减损的员工并不都是岗位能力低下、工作消极的员工,而是指员工在现有岗位上没有发挥应有绩效,减损型人力资本按原因分为冗员性减损、限制性减损,低效性减损、倦怠性减损四类。冗员性、限制性减损是指人员富余或组织提供资源有限造成员工能力难以发挥,能力强的员工也可能是减损型员工;低效性、倦怠性减损主要原因是员工专业能力不强或精神面貌不佳。对减损型员工需要根据特点实施差异激励,促进其从减损型向匹配型、提升型转化。

2.3 推行职员职级名片管理,彰显明星员工价值

针对管理、技术人员,构建职员职级通道,按照专业分类,设置二至五级职员,职员享受具有竞争力的薪酬待遇,参照上、下级干部的薪酬水平,按照半步台阶的计算方式确定薪酬待遇。以专业为纽带,以课题研究为主要方式,集项目攻关、技术改造、人才培养于一体,组建专家工作室,在建章立制、管理提升、生产经营、技术创新等方面充分征求专家的意见和建议,定期组织开展领军论坛,对话企业领导集团,探讨行业热点问题或趋势性问题,观察企业新成就、新理论、新走向。

2.4 设置发展目标,实施职业生涯导航

根据人力资本价值测试结果,对匹配型员工岗、能、绩三个维度进行深度分析,引导员工提高文化素养、提升业务技能,明确自身发展途径、发展目标与成功标准,对员工今后一段时期的成长给予指导。注重职业发展导航的系统性和互动性,经营管理人员突出业绩目标,强化能力目标,对职务和能力提升予以规划,着力实现跨层级的发展;专业管理人员采取同类专业岗位轮换、近似专业岗位更替、夸专业岗位转换等方式,积极拓展发展宽度;技术技能人员突出能力与业绩的引领作用,自觉促进资格、技能等级的晋级以及工作质效的提升。

2.5 精准定位短板,量身定制培训方案

以满足员工自我发展、提升自我价值为重点,充分应用人力资本价值评估结果,实施定制化培训。从岗、能、绩三个角度分析员工能力素质差异和短板,对岗位知识掌握不够的,从应知应会方面予以补课;对能力达到不到要求的,在技能提升方面予以补给;对工作动力不足的,在理念方面予以引导,精准定制培训套餐,打造覆盖各类人员的培训课程体系。实施培训痕迹管理,建立员工培训档案,加强培训跟踪,比对培训前后员工能力、绩效以及适岗情况,持续改进,不断提升员工人力资本价值。

2.6 注重过程管理,开展绩效健康体检

制定员工绩效体检手册,从能力、意愿、资源三个维度开展员工绩效诊断,将员工考核结果与计划目标进行对比,发现短板;将当期业绩与上期业绩进行比较,观察升降;将个人业绩与团队标杆进行比较,寻找差距,制定下一期员工改善目标。

3 人力资本价值提升和转化

3.1 实行流动式的岗位管理

针对冗员型减损,分部充分发挥内部人力资源市场调控作用,有序引导富余人员向缺员岗位流动,实现人力资源配置效率最大化。对管理岗位冗员,采取低岗高配、支援一线等方式,实现人员重组、人岗匹配;对分部岗位冗员,实行统一调配、岗位竞聘等方式,补充关键岗位或生产岗位缺员对辅助岗位冗员,实行转岗、充实一线等方式,缓解生产岗位缺员。

3.2 实行递进式的考核模式

针对限制性减损,分部对短期内难以实施岗位轮换晋级的人员,实施“3D”工作角色设计,通过对上挂职、对下派驻、横向职员等方式,丰富工作经历,增强工作体验。对综合能力较为突出的员工,采用对上挂职方式,培养其全局观点、多方位分析并解决问题的能力。对于沟通协调能力较强的员工,采用对下排至的方式,培养其实践能力和对突发情况的应对能力。对于专业能力突出的员工,采用横向对口支援的方式,充分发挥其在专业领域特长和独当一面的能力,扩大其专业影响力。

3.3 实行递进式的考核模式

针对低效型减损,分部从能力、绩效两个方面实行递进式的考核管理。开展能力达标考核,正、负向激励相结合,促进员工职业发展能力素质提升。通过确定学历、专业技术资格、职业资格的能力达标线,高于标准要求的上浮裆薪。对于未达标到标准的员工,一般设置缓冲期,缓冲期后仍未达标的,则实行阶梯性降档,薪档下降不保底。开展末位绩效管理,年度绩效等级位于末端的,纳入降岗管理,降岗后次年或以后年度绩效等级晋级的,可恢复原岗位或调整至合适岗位;降岗后绩效等级仍处于末端的,纳入待岗管理。

3.4 实行柔性的员工帮助计划

针对倦怠性减损,分部对员工实施正能量引导,采取专题宣讲、个人辅导、面谈沟通等方式,通过分享明星员工的成才之路和收获,引导员工从不同角度认识自我价值,激发工作热情,改善工作环境,营造宽松和谐的工作氛围,通过党、团、工会等组织,为员工提供更多人际交往的机会。特别是对工作环境较闭塞、工作时间不规律员工,如运行值班员等,提供弹性工作时间和休假、疗休养制度。实施心理资本建设,举办心理资本提升讲座,引导员工提高自身对心理健康的认识能力和运用心理策略的基本能力。

3.5 构建闭环价值提升保障机制

以“三维价值评估”的人力资本价值管理为核心,建立评价考核、培训开发、薪酬分配、岗位动态管理四轮驱动机制。评价考核机制是指能有效传递组织目标的双向管理系统,包括计划、实施、考核、改善四个模块。培训开发机制包括课程开发模块、讲师队伍建设模块,以及流程、设施等软硬件资源支持模块。薪酬分配机制指与企业发展战略相吻合,与员工需求相切合的工资福利的分配方式。岗位动态管理机制是将组织中的岗位和任职者分类,针对不同类别的特点和需求,采用科学的岗位流动策略,包括岗位序列、岗位层级、岗位设置、岗位描述四个模块,形成“价值导向、多维激励、持续提升、共同成长”的激励决策因素矩阵,实现“体系构建、激励措施实施、激励效果反馈、体系改进”的闭环管理。

4 结语

通过实施基于“三维评估模型”的人力资本价值管理,针对性实施人力资本投资和开发,促进了员工成长成才,各级各类人才比例更趋合理,保证了关键、核心岗位人力资源的连续供应,强化了激励效率效益导向,收获了高质量的人力资本价值,促进了个人与企业目标同向,提升了员工对企业的认同感和社会责任感,有力保证了华东电力整体工作稳步推进,工作效率和经济效益得到显著提升。