伴随时代的发展，财务和会计工作在企业中的定位正在不断发生变化。

如果说过去对于财务的认知更多是会计和记账，那么现在管理会计的重要性正被越来越多的人认识到——前者只反映企业过去的经营成果，后者却可能引领企业的未来。通过对财务经营数据的多维度分析，为企业的业务拓展、管理创新、效率提升提供极有价值的决策依据，从这个意义上说，管理会计能够让财务在一定程度上引领业务发展，直接为企业创造价值。

过去几年，复星集团不断拓展业务、不断追求技术和管理创新、不断提升企业价值，从中国领跑到全球领跑，其多元化的投资、并购、前沿产业的进军和布局、巨大的体量和快速稳健的发展速度广受社会关注。而在此过程中，复星的管理会计在优化资源配置、支持集团战略落地和提升价值创造能力方面发挥了重大的作用。

总结来说，复星的管理会计体系发展至今经历了三个阶段——业务数据化、价值可视化、管理创新化，每个阶段既有工作内容的转变，也相应伴随组织结构的调整升级。

业务数据化

信息化、数据化是一切财务分析和辅助决策的前提，搭建底层信息系统是构建整个管理会计体系的基础。这项工作耗时较长且短期内难以看到成效，但对于整个生态体系建设而言却至关重要。

个成熟的信息管理系统一定是业务和技术充分融合的产物。举例来说，2013年初复星开始建设的投资管理系统，牵头部门首先对业务部门需求进行系统梳理，对于流程设置的建议渗透在整个功能设计及开发过程中，这确保了业务部门愿意积极使用完成后的系统，经过近5年的建设，投资管理系统已经成为复星总部的中枢业务系统，实现投资项目全流程的标准化、数据化。

一套设计成熟的系统对于提升数据输入的准确性、完整性也有很大的帮助——全面、合理的参数设置有助于准确反映业务的信息，从而让底层数据库承载的信息更加丰富，给后续的深入分析打下良好的基础。

价值可视化

信息化、数据化基本完成之后，管理会计系统的建立就顺理成章了，这真正意味着开始能够通过对财务和业务数据的分析为组织创造价值。

通过数据分析，复星可以准确计算不同地区、不同行业、不同资产类别的回报，基于这些信息调整后续的资产配置策略；还能够准确评估不同团队的投资业绩，协助人力资源部门进行优化调整；能够分析不同业务单元的费用和成本结构，通过对标最佳实践减少不必要的费用，进一步推动降本增效。举例来说，复星每月都会评估各个投资团队的新项目储备情况、新投项目情况、已投项目风险预警、项目退出情况、当年投资回报率以及项目相关费用情况等，从不同维度对所有团队进行排序，包括费用产出比、“红灯”项目处置情况（复星内部有一套“红黄绿灯”投后管理风险预警评价体系，将所有项目根据相应标准分为“绿灯”“黄灯”“红灯”三类，“红灯”意味着出现风险事项，需要管理层重点关注并跟进风险事项解决）等，每个团队都能看到不同维度的排名。信息对称带来的结果就是，排名不佳的团队一定会感受到压力从而及时调整，这对于促进企业内部的良性竞争有积极作用。

数据要经过处理和分析才有价值，挖掘价值是第二阶段的核心。这些有价值的信息能够帮助管理层更加科学地进行决策，不论是提升效率，还是降低成本，都是管理会计真正能为企业创造的价值。

管理创新化

在信息全面对称、对于业务价值充分了解的基础上，组织才能进行有针对性地、有效地管理创新。在以往的管理中，很多举措都是一刀切，但事实上不同的业务单元、业务流程的不同阶段以及不同团队的特点都是不一样的，价值可视化之后管理层面的因地制宜才有了实现的可能——该管控的管控，该疏导的疏导。举例来说，复星曾经针对集团差旅费用做过深度统计和分析，结果发现部分团队的差旅费用很高产出却很低——团队成员出差频繁，但不仅项目过会率低，连立项都很少，基于这个情况我们提出一项措施，原则上出差必须与项目对应，定期由团队负责人回顾内部的项目推进情况，以此来管控差旅费用的无效支出。

当然，管理创新是长期、持续的工作，依然要根据业务的变化不断调整，不断完善。在整个管理会计体系的建设过程中，复星财务团队的组织架构也在不断调整和优化。

复星财务团队主要由支持共享、专业赋能和业务伙伴三部分组成（见图1）。

支持共享主要包括IT、财务（共享中心）和采购，除此之外由财务报告、预算分析以及税务等组成的财务管理中心也在集团层面支持所有业务单元和核心企业，协助他们进行预算管理和税务筹划等工作，提升共享支持的效率。

专业赋能主要包括投资管理中心和资金管理中心，各自从投资管理和资金管理两方面为业务部门提供专业的支持，既有分工又互相合作。

业务伙伴则深入各个产业的一线（财务BP，即财务业务伙伴），他们更了解所在业务的特点，在集团大中台的支持下更加灵活地协助各自的业务团队。

到目前为止，尽管复星的管理会计体系已经初步建立，但仍然有大量的工作要做；价值创造、管理创新也是长期和持续的工作，并不能一蹴而就。这些都是不断完善和进步的方向。